防止加盟商“红杏出墙”
盟主开山结义，慷慨陈词；理想钱景，跃然纸上。谁知坐地收银之后却甩手而去，留下不知所措的加盟商目瞪口呆。盟主不关心加盟商的赢利和管理水平，又怎能怪人家挂羊头卖狗肉？——特许体系的沟通问题解析
沟通问题浮出水面
“……衷心感谢加盟店对我们的理解与支持，对我们服务中的不足与失误，希望大家能够及时提出、指正。临近岁末，我们针对各部门职能，特制定了一份加盟店对总部的意见调查表，并已于上周发至各店。您可以通过它，将您对各部门工作的意见与建议反馈回来……”
——摘自福奈特公司2003年12月《致各加盟店》
这是2003年度中国优秀特许品牌之一：北京福奈特洗衣服务有限公司给加盟商的一封信函。福奈特是中国大约1800余家特许经营企业中的一家，但并不是所有特许机构都能像福奈特这样重视与加盟商的沟通和反馈。
根据我们的统计，大约80%的特许机构被其加盟商评定为：“缺乏沟通的制度和技巧。”
现在相当普遍的情况是：总部与加盟商沟通的频率太低，有的一年到头也不跟加盟商沟通几次，连个电话也懒得打，最后老总想起来了，跑到加盟商那里一看：都在卖别的品牌的货！其实他肯定要卖——加盟商买了你的设备，买了你分销的货，他其实心理上还等着你去教他怎么赢利，怎么跟竞争对手拼。但总部突然没声音了，这叫加盟商还怎么有信心？
除频率外，沟通质量也普遍不高。一个是沟通内容设计得不好：很多加盟商之所以来投靠盟主，就是因为他对自己的管理技术没信心，他对教科书上的东西消化不了，结果总部就给他一个理念（相当比例的特许体系还没有运营手册）：“顾客服务要周到！”这跟废话没什么两样！而对于有手册的，对于“早晨开业”就简单地规定了“开门——到岗——开始工作”这么几个字，有说等于没说。
特许加盟企业，与单纯连锁企业或单纯制造商的内在特性都不一样——通俗地讲，加盟商并不是特许机构的下属子单位，他们不是特许者的“自己人”。这带来了管理上所难以逾越的鸿沟。
而特许连锁企业，与其他零售企业的某些特性又是一样的——管理层和一线人员之间一般都呈现明显“两极化”现象：二者不光是级别不同，知识水平、对管理技术的理解程度、工作姿态都是不一样的。
仅仅列出以上两个原因，就应该引起特许盟主的注意：对于沟通的研究和经验积累应当成为特许机构基础工作中的一个重点项目。
而现在的问题就在于：大多数特许总部还没有琢磨过加盟商的特性，也没有琢磨过怎样才能达到更好的沟通效果。
沟通忌讳前后不一
整个特许体系上下需要沟通的信息可以分两个阶段来看：签约前和签约后（运营阶段）。
签约前的信息沟通内容包括特许项目推广、项目性质介绍、加盟模式（赢利模式、管理模式、总部支持）等。
签约后的信心沟通内容包括公司总体发展情况、扩张情况、新产品新技术、日常管理沟通、业绩数据等。
很多公司在签约前的沟通上并不认真——也许那些总部太相信“赢利模式”的力量了。其实，在签约前的沟通中，无论总部还是加盟商都应该仔细考察自己的每一句说辞和每一个问题，尽可能避免那个最具杀伤力的破绽：“前后不一”。
例如在“赢利模式”沟通上，业界许多公司的通病就是:总部把赢利模式看得太理想化。而理想和现实总是有差距的。在介绍“赢利模式”的过程中，不光是列出个最终计算结果，还需要一个“单店赢利模式测算”的过程，而盟主要把这个过程讲给加盟商听，并要准备回答加盟商的所有问题。
“总部支持”的沟通也一样。说真的，部分特许体系一开始就没有做好“做连锁”的准备，很多东西也是存在于理想当中。名为“支持”，就需要支持体系，有的叫督导，有的叫支持小组，有的叫商务经理，先不说他们的素质，人手至少要够。结果有些特许体系连支持人员的队伍都凑不齐，导致已加盟的商户一年里能见到一次督导就不错了，这让后来者怎么敢涉足？
如何看穿不切实际的特许体系？
于显洋：我一般建议准加盟商们在和总部沟通中，考察特许企业老总的口号、战略发展构想。如果这些东西三天一个变化，今天说这个，明天说那个，那我就会建议他不要加入了——该企业明显处于“理想主义”状态中，其特许体系并不成熟。
陈实：我会建议加盟商看以往该公司给加盟者的宣传资料，如果没有实在管理问题的探讨，满篇都是“本公司又在哪里发展了多少个加盟商”，我就建议他要再想想——该企业事实上已陷入明显的“重市场开拓，轻老加盟户”的陷阱，很可能对加盟商的赢利和管理水平都不关心。说真的，可以怀疑该总部就根本没有什么可沟通的管理信息。
其实你有很多方法
“管”者，渠道也，也可以说是特许体系所沟通信息的载体。对于那些根本不爱和加盟商沟通的特许企业，本问题就没有讨论的必要了；而希望通过沟通传达信息、维系特许体系健康运营的公司则一般都采取多种沟通渠道模式。
通常特许体系运用如下渠道/载体：
加盟商手册：汇聚总部要传达给加盟商的最丰富、最直接的信息。
支持人员/督导/区域管理人员：很多企业认为好督导要求很高的素质，其实只要他们能起桥梁作用，把信息准确全面地上传下达就可以了。好的特许体系，其实他的《手册》做得就已经很仔细了，就是需要督导/区域管理人员到店里拿着《手册》一项项对着看，看你开门后的几项做了没有、打扫的几个项目做了没有……如果手册没做好，那就只能单纯依仗督导个人素质了（这是很不肯定的因素）。我们建议督导至少一季度应当去加盟商处巡视一次——很多零售问题必须到现场才可以查明。
企业内刊：这也是个非常好的沟通工具，能比手册更动态地反映企业现状，提供总部信息，做出问题解答，而且成本低廉。往往几开的报纸式内刊就能让加盟商感觉到你依然在关心他，做这个品牌还充满希望。
加盟商大会：这是展示特许体系实力、宣讲战略思路和企业文化、与加盟商沟通感情、解决实际问题的最好场所。花费当然比较大，一个集聚几百人的大会，节省的话要40万左右才可以举办。我们建议一年至少一次，当然许多企业一连几年都不开，其原因是：
* 没实力，或没有组织能力
* 高层觉得加盟商大会没有意义
* 害怕加盟商投诉，控制不了而影响公司形象
* 害怕加盟商在会上串联，跟总部要条件
传真：我们建议每月加盟商应将本月业绩数据、主要管理问题传真给总部。但有些加盟商不愿意这么做，或者上传假数据。原因有两个：害怕好业绩泄露，总部在下一合同期提高加盟费；害怕有一天和总部产生矛盾时，总部拿传真件去税务部门告发加盟商。
其实这个担心没必要，门店数据有利于总部总结经验，发现问题，研发更适于市场的产品。因此可以在签合同时，加一条条款来限制总部不得泄露数据，或依据业绩增加加盟费。
电话：非常即时的传播工具，可以随时解决加盟商遇到的问题，联络上下感情。
其他不再一一解释，图1是各种沟通渠道的特性图，我们建议在实行中一定要根据各种渠道的沟通特性，来进行组合式运用。尤其还要注意一些新渠道的开发，例如于显洋教授就鼓励特许体系采用低成本、即时性强的短信工具交流，这比电话更适用于长距离的中小零售商沟通。
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