过度占用供应商资金的危险游戏

安雅

占用供应商资金，使零售企业兼具了某些融资功能，但过度占用却腐蚀了企业的核心竞争力，使整条供应链在重压下变形，更在短期内在企业内部埋下了财务上的隐患。
    当上海的某大卖场再次因拖欠供应商货款而被停止供货时，业界的反应似乎已经有些平淡了。而各地类似的超市被供应商哄抢倒闭的闹剧还没有完全演完，仍有大量供应商的到期货款掌控在零售商手中。

    国内零售企业在进货上习惯于向供应商“借鸡生蛋”，利用供应商的资金进行周转，从而大大降低了自有资金的成本。表面上看，占用供货商资金越多对零售商好处越多，其实不然。因零售企业过度占用供应商资金，常会导致零售企业被断货、哄抢和被入主等恶性后果。  

    资金游戏如同饮鸩止渴

    事实上，本土零售企业是在学习善于“借鸡生蛋”的家乐福，只不过学成了“东施效颦”。

    家乐福在进货时，与供应商签订的付款条件为“月结60天”。60天，对零售商业来说不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商投入家乐福的钱就越多。利用供应商的资金周转，家乐福可以尽量少地动用自有流动资金，大大节约资金成本。销量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是家乐福所具备的其他企业无可比拟的优势。因此有人形象地将家乐福说成是零售业的“世界杯”。供应商想做好自己的品牌，又怎能放弃加入“世界杯”的机会？所以即使是延迟60天付款，供应商也毫不犹豫。独具的竞争优势为家乐福占用供应商资金提供了保障。

    而本土零售企业，大多经营规模、流动资金有限，采购与谈判能力也不强，照搬照抄外资零售企业，过度占用供应商资金，一旦出现供应商挤兑现象，后果就不堪设想。

    过多地占用供应商资金不仅会引起供应商的背叛，而且也会给零售企业带来很多内部问题。零售商占用供应商资金运营，使得零售企业在某种程度上兼具了银行的融资功能。企业正是利用这一时间差，充分放大闲置资金的价值。但是，这种赢利模式往往容易导致零售企业管理人员忽视销售额、毛利率及商品周转率等正常考核指标，给企业埋下了财务危机的隐患。企业可能会降低对自身的经营和财务管理的要求，总体管理水平难以提高。长此以往，会导致企业销售控制权旁落，经营能力弱化，核心竞争力丧失，最终失去长期发展的管理基础。这无异于慢性自杀。

    如果学习给我们带来太多惨痛的教训，那原因只有一个，就是没有分析自身企业的特点。这种学习只流于表面，而忽视了“游戏”得以继续的内在规律。

    反复博弈钳制资金占用

    下面我们用一个模型来分析一下零售商过度占用供应商资金时，供应商对零售商的博弈。在这个过程中，我们假设零售商占用供应商资金主要是用于开立新店。

    这场博弈中有三个主要角色：

    A：某卖场，销售业绩年年上升。

    B：A的一个竞争对手，与A共同拥有一些著名的品牌供应商。

    H：A和B共同拥有的品牌供应商。

    当前，卖场A在市场上经营业绩很好，供应商H决定倾向于A，使A获取的资源增加，此时A的表现是业绩上升，业绩上升又给H带来利益，H继续增加对A的支持倾向。

    与此同时，B获取的资源会少于A，业绩因此下降，业绩下降又反作用于H，使H对A的支持更大。

    当A看到了这一点时，往往认为自己处于强者地位，这会促使它对供应商提出更多的要求（占用供应商更多的资金），比如在越来越多的新门店中依然执行原来的账期。由于供货规模越来越大，供应商有限的资金不能托起这么大的盘，现金流越绷越紧，供应商开始背负越来越重的负担。A获取的资源越多，业绩越突出，实力越大，谈判能力随之增强，对H的要求也越多。

    卖场A的过多需求超过了供应商H的承受能力，H开始减少对A的支持，并且找寻缓解压力的方法，H的部分资源或支持由此转移向卖场B。于是，A获取的资源逐渐减少，总体实力和谈判能力有所下降。经过一段时间的调节，卖场A对供货商H的要求被控制在一个点上，两者处在一个相对平衡的状态。

    此时的B正迫切需要供应商的支持，开出许多优惠条件吸引H的投入。当供应商H开始从B身上获利的时候，原先对卖场A的支持逐步转移到卖场B身上，供应商H被迫调节对于卖场A和B的资源分配，同时增强了B的竞争力，使其与A相互制衡，形成了新的竞争局面。

    其实，很多零售企业在这个循环中已经走过了无数次，经营业绩由高到低，然后又由低到高，往复不断。从短期看，占用供应商资金是占了便宜，但从长期来看，在一个竞争的市场环境中，供应商是零售商与竞争对手的共享资源，A、B、H三者互动，都有影响整个市场格局的能力，最后达到一个相对的均衡，零售商对供应商资金的依赖必然是受到对手和供应商钳制的。零售企业作为市场的控制者和被控制者，必须看清自己在整个运作系统中的位置，要懂得如何用付出换取回报，更要懂得如何索取来避免更多的付出。

    利用资金的新规则

    零售企业要解决过度占用供应商资金的问题，就要拓宽融资渠道，逐步降低对供应商资金的依赖程度。

    1.寻找健康资金

    过度占用供应商资金并不是零售企业解决资金紧缺的良策，通常来说，企业最健康的资金来源是公司的利润和股东的投资。零售业的融资向来就很拘谨，贷款机构通常不喜欢把钱借给利润率极低的零售业，因此，国外零售业也存在企业利用供应商资金的现象，但他们主要用于债券市场，而不是直接用于企业投资，这样一旦企业需要资金就可以变现。

    解决资金问题不能依靠传统的资本运作手段。很多企业靠占用供应商资金、扣压货款等手段开展经营，潜伏着很大的危机，风险性很大，一旦资金链条断裂，企业也将迅速消亡。依靠上市获取资金达到规模扩张的目的，无疑是明智之举，比如物美、联华。

    资金是每个企业发展遇到的最大障碍，要想跑起来，资金是关键。然而，企业自身规模和实力的建设要比上市还漫长而艰巨。对于很多规模尚小的本土零售企业，上市还只能是一个梦，更现实的问题是必须有效地解决与供应商的关系问题，否则资金的注入并不能解决根本问题。

    2.建立牢不可破的联盟

    在过去，供应价格被视作一项主要成本，供应商管理的核心内容是如何降低价格。由于双方关系是你进我退的零和局面，尽管这些方法能够起到一定的降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则，过度的压价或拖欠可能彻底破坏与供应商的关系，使零售商失去供应商的支持。

    从国外工商关系发展历程来看，发达国家的供应商与零售商之间的关系在近10年内发生了战略性转变，供应商从单纯的货物、服务提供者转变为零售商的商业伙伴。零售商更多地从双赢的目的出发，帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时，通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。

    我们说零售商在处理与供应商的关系时要本着“诚信”与“双赢”的原则，是要构建一个公平、公正的市场环境，给供需双方搭建公开透明操作的信息平台，使双方充分利用各自的销售、产品、消费者等方面的信息进行沟通和共享，力求利润和效益的最大化。

    零售商本身在渠道中起着承上启下的作用，供应商由竞争转向竞和，实质上是零售企业导入正轨的一种理性回归。这对零售企业真正建立起将经营职能作为自己核心竞争力的渠道利润模式是不无裨益的。