各大电商的营收结构和当前定位差异，打造“不同风格”的“羊毛”

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作者：庄帅
电商作为品牌线上的销售转化方式，其重要性不可言喻。

在疫情的影响下，线下消费活动受阻，线上电商渠道显得更加重要，不仅是食品、美妆、快消等日常品类，就连奢侈品、房产、汽车等高额商品，也开始重视电商链路的搭建与探索。



相信在后疫情时代中，线上电商会成为企业(尤其是传统企业)必须补足的一块短板。然而今天的现状却是，大多数企业知道电商的重要性，却不知从何入手进行电商营销。

品类及客群的分化，不同平台的定位、玩法也都各不相同。

自阿里天猫将光棍节培育成“双十一”电商狂欢节后，双十一作为“中国版黑色星期五”的地位稳固。

受疫情影响，商品零售进一步向线上聚集，营销活动几乎全部转往线上，“3.8 女王节”等常规促销级别提升，预售期拉长+营销频次增加；

拼多多携去年 9 月以来“百亿补贴”的浩荡声势，与上海本地商家联合举办 5.5 购物节；

京东自建庞大的物流体系，在疫情限制跨省人员流动造成运力紧缺的情况下，迅速获得青睐，取得了超越其他大基数同行的增长，“618”是京东原生物种，又是阿里高层事件后的第一场大考，重要性不可谓不高。

透过现象看本质，三大电商平台，阿里——线上超大型 shopping mall 地位稳固，京东——“店、仓、配”一体零售商依托物流能力，在疫情之中发力明显，拼多多——“平行进口”奥特莱斯更通过与授权经销商做持续百亿补贴打开一二线城市市场。

尽管线上营销方式纷繁复杂，但电商诞生之初就被打上“省钱”标签，故本篇报告回归初心，从“如何薅羊毛”以及“为什么能这样薅羊毛”的角度来看电商平台之间差异。



各电商平台“不同风格”的“羊毛”：电商的营收结构和当前定位差异

阿里的羊毛以“规则复杂”、“玩法多样”为特点，多样的生态系统+大数据+云计算支持下，“千人千面”越来越细化，需求匹配度极高；

京东的羊毛以“plus 会员”为核心，给“羊毛”得先种“草原”，即以京东物流支撑，扩大自营端商家体量，精耕慢做的路子不变；

拼多多的羊毛以“简单粗暴”“低价”为特点，用户匹配度来源于朋友圈与亲友圈的购买偏好，不需要“满减”、不需要买会员，“参与拼团”即为最低价。

除此之外，百亿补贴计划联合渠道商推出低价品牌单品。



各平台主推的形式存在差异，对应的是各大平台分别建立不同核心竞争力以变现。

对于电商平台，营收与GMV 强绑定，GMV 与用户体量、商家规模两边规模、体量强关联。

用户体量维度：网民规模稳定，网购渗透率稳步提升，线上购物加速下沉。

商家规模维度：国内B2C 商家数稳定于 28W 左右，C2C、渠道店打造新增长点。

阿里（品牌直营 B2C+C2C 为主，渠道小 B 相对弱化），京东（自营+B2C+渠道店），拼多多（渠道商中小 B 店为主）。

电商平台从流量挖掘期进入流量竞争期：单用户多平台消费，平台接入多流量入口

移动互联网用户增速下滑，规模几近峰值。



手淘用户体量最高，拼多多与京东、京喜受益于微信导流，受下沉市场青睐。



电商平台年活跃用户增长遇瓶颈，单个用户多平台注册比价参与大促。



平台用户人均购买力增长乏力，去中心化趋势明显；ARPU 增速高于单用户贡献 GMV，B 端加大线上营销费用投入。



(1)阿里：高 GMV 规模效应，商家与用户的双边规模效应明显

阿里“平台”型电商，线上 shopping mall 定位不改，实际客户是 B 端商家（租线上柜台，收成交佣金，同时收取淘系公域流量分配费用）。

与购物中心一样，做促销是为了吸引C 端顾客来做大 B 端销售额，从而收取更多租金与服务费（B 端买流量营销服务）。

实物零售中阿里龙头地位显著，阿里的核心竞争力在庞大的GMV。



GMV 受高基数影响增长承压，B 端品牌商数量带动营销服务收入增长，定位本地生活的盒马等新零售业态，受益于需求高增长，支援营收改善。









平台受益于品牌商数量提升，公域流量竞争加剧，营销服务收入保持高增长。

华创证券分析师认为，下一轮阿里中国零售部分营收的增长将主要由深挖营销服务变现能力驱动。



(2)京东：JD Mall 自营占据主力，物流“线下基建”为变现渠道，ARPU 稳定电商市场地位

京东是仓、店、配一体零售商，GMV 中自营体系占比大（自营收入以系统销售额进入 GMV），B 端商家进驻京东，品牌商进入京东平台必须入驻京东自营。

京东JD Mall 自营支撑 GMV，品牌店与渠道店差异小，品牌产品销售中自营占比大。自营产品在大促中参与度更高，平台话语权更强。






京东财报中自营GMV 在整体 GMV 中占比呈现出逐年降低的趋势，近三年占比稳定在 24-30%左右。



京喜上线，定位低线城市+拼购；高用户增量提速 MAU 增长，自营带来高用户价值（ARPU）。



(3)拼多多：商品版奥特莱斯，渠道商线上促销集成平台

天眼查APP显示，拼多多是一家团购电商平台。专注于利用C2B拼团的营销方式，即用户可以通过微信朋友圈等社交软件发起与身边的人一起拼团，人数达到一定要求后，会以比市价更低的价格拼团购买想要的商品。






拼多多是商品“平行进口”奥特莱斯，指绕过品牌方，向大经销商/代理商或者其他授权第三方渠道商要货，优点是终端价盘自控，通过补贴，以不伤商品表面价盘的方式完成“货找人”的促销。

消费需求分化+传统流通结构下加价率高，拼多多有足够大的差异化空间与阿里错位竞争，但需要找到补贴低价标品之外的新驱动，因为持续亏损带来的低价一旦停止，平台可能不再具备客户粘性。

折扣类商品GMV 体量小，故“类佣金”营收占比小。定位拼购类型的平台营收的主要构成并非佣金，而是线上营销服务收入。

但由于折扣类平台定位促销，渠道商走量意愿强于走价，故渠道商线上营销投入意愿更强。



用户规模高速增长，伴随用百亿补贴提高GMV，加速培养平台用户消费习惯。



国内流通结构复杂，高加价率、多渠道层级、销售终端分散，使电商在“原单/仿品 C2C 乱价”和“品牌方终端零售价直营”之外有足够的价格差异化空间，华创证券分析师看好拼多多楔入这个空间，利用高端补贴单品（高客单价、低频）+中低端农产品（平台用户渗透率高、高频、刚需、相对低客单价）的两极矩阵，充分契合消费者调性。

线上渗透率仍将持续提升，流量中心不断迁移

(1)线上渠道建设周期远远短于线下，营销费用与流量（媒体+渠道）相关

线上品牌流通结构更扁平，低价高质产品成交率高。

过去的时代，线下品牌面临的是媒体集中、渠道分散。

电商崛起后，线上品牌现状是媒体分散、渠道集中。

对于电商平台而言，渠道集中，则佣金提升速度快；媒体集中，则客户管理费率（买流量）提升快。

(2)对品牌：线上渠道刚性成本远低于线下

线下存在租金与人力的刚性支付成本，扣率高，规模效应差。可以简单认为，尽管品牌选择做线上与线下的成本在趋同，但线上电商ebitda 率较高，实际可调整的弹性空间更大。

线上渠道费用主要由三部分构成：平台技术服务费与佣金费+客服与物流费用+营销费用:

平台技术服务费：平台技术服务费相对固定，天猫3W/6W，京东 1.2W；

佣金费：与GMV 同比例变动，不同品类存在差异；

客服与物流费用：相对刚性，但与GMV 相关；

线上营销费用：可选性成本，买流量的费用，与GMV 体量挂钩，存在品牌效应与规模效应，越腰部、小众品牌买流量费用更高。

1）若假设天猫与京东平台客服与物流费用率相同，不考虑线上营销费用，因天猫平台技术服务费高，初始成本较高，佣金率相对低，而京东平台技术服务费低，佣金率相对高；综合三种主要销售品类，两大平台的线上费用交点大约在 36 万 GMV（美妆个护）、50-100万 GMV（家电等品类）。



2）如上文所述，品牌方对线上营销费用的投入加速提升，所以将线上营销费用考虑入内。

且天猫以营销费用为主体，京东以调节自营占比为主，故重点分析品牌加大天猫平台营销投入。假设品牌方将线上运营外包给TP 代运营机构。






3）品牌在适应线上化趋势后倾向于成立自有线上销售部门，研究线上投放策略。

根据阿里妈妈的流量公式，由于购买量、点击率、评价数未上量，故初始阶段流量曝光成本相对高。



通过对美妆个护、家电、3C 等品类在各大平台的佣金率对比，华创证券分析师认为，目前美妆个护品类中 B 端商家处于平台佣金“非敏感域”，即美妆产品当前在天猫、京东仍然都处在对佣金率敏感度较低的体量上，而 3C 与家电已经进入对不同平台差异化的“敏感域”，即不同平台佣金率、平台服务费、营销成本对品牌存在较高影响。

1）处于“非敏感域”品类/品牌，线上渠道费用率上限由营销费用决定。随着流量红利进入下半段增长，高 ROI 渠道成为线上营销的首选。

2）处于“敏感域”品类/品牌，在各平台的铺货策略与营销费用存在差异，大促对价盘的冲击决定线上渠道费用率的上限。

线上渠道品牌自主性强，可进行阶段性调整。

线上渠道中虽然流量需要持续的营销活动支撑，但刚性支付低，线上费用率的“底”：

1）对于品牌来说，即为平台每年收取的技术服务费与佣金+客服成本；

2）对于渠道店（淘宝 C店），由于不存在佣金，线上刚性成本仅包含每年 3W/6W 的平台服务费+客服成本。



（3）线上转线下“重置成本”过高，线上存在流量困局

一般来说，只要控住价格和货，线下品牌转线上相对容易。

1）线下地租（5-25%）转为线上佣金（4-10%）。广告费全渠道投放，广告形式更高比例挪向线上（线上媒体和渠道都更集中，投放 ROI 更易于考量）。

2）线上B2C 自营对于传统线下品牌而言，往往是毛利提升、费用率提升的过程。

但反过来，纯线上品牌转线下，难度非常大，经销商模式相当于把缩减的环节加回来，层级增加，不牺牲毛利则很难做到和线上同价；自营终端门店更是重资产、费力且分散，人力和租金成本剧烈抬升；即使是看似最轻省的品牌方直接进驻大型连锁超市，组织结构的变更与渠道的磨合也十分困难：

1）维持终端售价不变情况下，超市进销差价+货返，大概率高于线上佣金；如果要参加 KA 促销活动（如在KA 做大促、上堆头、做海报等，相当于获取线下流量），成本不会比线上低，而辐射范围比线上小。

2）促销人员、柜姐/BA 放置在不同渠道里，人力成本骤增。网店可以 200人管全国，但线下一个品牌的大型连锁超市 800家，放 800个地面促销人员将带来的明显的人力成本抬升。

3）线上品牌对于线下人群（相对大龄、低线、传统）而言，多是知名度较低的小众品牌，而线下渠道对线上品牌而言又是小渠道，在品牌内部很难得到足够的预算支持。

4）综上，纯线上品牌转线下、以自营形式铺传统渠道，难度极大，“重置成本”较高。

即使克服以上全部问题，也会发现，线上挤压线下增长，商超的增速远比线上低，疫情下更为明显。2020H1 包含民生商品、生鲜商超增速 3.8%，而线上实物商品零售增速 14.3%。

所以对于纯线上品牌来说铺设线下渠道，对管理能力和执行度都有考验，线下细分渠道多，对经销商的管理不善也会对品牌造成负面影响。

不管怎样发展，线上和线下都是两条重要的渠道，既互相竞争也是互补的关系，相信最后的结果并不是谁替代谁，而是两者的界限彻底模糊，没有明确的线上或者线下的概念。

但即便在那种情况下，在这种调研数据中也会根据调研对象和方式不同，仍然要对两者加以区分，只是到了那个时候很难说这类数据还有多少参考价值了而已。

注：本文内容主要摘自华创证券研究所 中外行业研究整理推送

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