杰克·韦尔奇自传

猪哼哼

第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(3)

    　　二战后经济发达时的急需产品大部分为日用品，这是增长缓慢的市场上利润极低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的菲尔科（Philco）和通用汽车的弗瑞吉戴尔（Frigidaire）到西屋电气（Westinghouse Electric），而GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，我们不得不将更多的产品在美国以外制造，当时电冰箱的价格已从1980年的平均1 000~1 200美元降到了700~800美元。
    　　这种残酷竞争的惟一好处是，亚洲的同类竞争者直至今天都很难进入到美国市场。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外竞争。

    　　·

    　　我于1977年被提升为事业部执行官后，虽然手中的业务很多，但没有什么比GE信贷公司更有前途的了。这就像塑料业务，它不同于主流业务；而且我感到它充满了增长的潜力。

    　　没有人注意GE信贷公司，它就像制造业公司中的一个孤儿，我们在1933年几乎是背着债务进入这一行的。在大萧条时期，通过向顾客提供信用服务帮助我们的电器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具销售，因为大部分经销商也销售这些产品，但这是我们前20年所做的一切，从20世纪30年代到50年代。

    　　然后我们扩展经营范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄烙铁”。直到60年代末，我们才开始出租其他设备；到了70年代末，GE信贷公司开始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。

    　　在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词，我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它，这样我才能和金融业的人熟悉起来。

    　　我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过多地投资到研发、修建工厂和日复一日的打造金属上；你不必建立工资等级。这种商业完全是知识资本—找到聪明的和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄厚财力。这在我看来就好像一座待人发现的“金矿”一样。

    　　开发智能比机械性地生产产品要简单得多，每个雇员的利润在投入产出比上最为明显。虽然拥有不到7 000人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6 700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有4.7万余名雇员，却只有1亿美元的净利润。

    　　我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的，但对于1977年的我来说，这却是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。

    　　GE信贷公司在20世纪70年代末期做得并不坏，其利润和交易每年都在增长。但考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—几个层面的管理人员，针对他们业务上的知识刨根问底。“假设我们是在高中时代，”我说，“让我从最基本的学起。”

    　　在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你认为‘任意性’（Facultative）的保险和‘合约性’（Treaty）的保险有什么区别？”在一阵冗长的回答之后，我还是无法理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢望我在5分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”

    　　不用说，他待不长了。

    　　这件保险逸事绝非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠这帮人就能获得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力又会有多大？

    　　但事实上，我们并不像期望的那样能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项业务的约翰·斯坦格（John Stanger）是个精明的操盘手，他是这个体制的产物，根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许多其他领域里的人才。

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第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(4)

    　　在1978年春的C类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战，这一天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德的一家俱乐部去，希望在轻松的气氛里更好地认识一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。
    　　约翰·斯坦格聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人，我们的生意就会兴旺起来。在接下来的几年里，GE信贷的领导班子成员换了一大半，很多新来的同事   

    来自GE的其他部门，而且很多来自于基层。他们确实给我们部门带来了很大的不同。

    　　GE信贷里有一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子，这些特点使他有点鹤立鸡群。他掌管贸易和企业财务部门，他就是拉里·博西迪。我从第一次遇上他就感到十分纳闷，这个家伙到底是从哪儿来的？

    　　我是在信贷公司1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识他的，那时我们在会场外一张乒乓球台上同场竞技。当时的球赛就好像在进行生死大战，既要保证球不出边界，并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈，双方都专注于这只白色的小球，直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话，提醒我不要误了飞机。然而我并不想离开，因为我已经被这个充满活力和竞争力的家伙深深感染了。

    　　赛后，我没有让他走，他给我留下的最深印象就是他快捷的反应和敏锐的观察力，这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时，拉里却投下了一枚炸弹：他想离开公司，去孤星水泥公司（Lone Star Cement）。同几年前的我一样，他也有些受不了公司里的官僚习气了。

    　　我要求他继续逗留一段时日。

    　　“你到底为什么要去这家水泥公司？”

    　　“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。

    　　“给我一个机会，”我说，“你正是我们需要的人，这里会发生改变的。”

    　　博西迪最后留了下来。一年以后，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他为GE信贷的CEO，他和约翰·斯坦格一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董事长之后，拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德，3年以后，他成了我的一名副董事长。在接下来的7年里，他一直是我最重要的伙伴，后来他创办了自己的公司—联合信号（Allied Signal），并担任它的CEO。

    　　拉里在GE资产的最初角色可圈可点，1977年公司基础还不雄厚，而他利用不到7 000人，创造了6 700万美元的利润，GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年，GE资产的8.9万名员工创造了52亿美元的利润，这些都不得不归功于我们不可思议的领导者继任程序。

    　　并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利。在接下来的董事长之位的竞争中，为了扩大我们在广播电视领域的知名度，我同发展部主管诺姆·布莱克一起，考虑收购考克斯有线通讯和广播系统（Cox Communications）的计划。

    　　1978年春天，我向董事会提出了我的建议，自信这次收购对GE的发展会大有帮助。我们已经拥有了一些电视台，GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。但公司早在20世纪70年代就基于受管制的考虑，决定退出有线电视业务领域，对此我和诺姆均持有不同的看法。我们认为有线电视有着光明的前景，而且坚冰即将打破，转折点就要到来。雷吉也同意这个观点。

    　　在接下来的14个月中，我们试图从联邦通讯委员会（FCC）得到所有必要的支持，这时有线电视开始风靡。我想先从考克斯起步，因此我将鲍勃·赖特从塑料公司迁到考克斯在亚特兰大的总部去主管有线电视业务，以期我们能最后得到考克斯的转播权。鲍勃在塑料部门的领导能力有目共睹，因此我想他的杰出才能和法律专业背景会使他尽快地扩展有线电视业务，而且考克斯的管理层也很喜欢鲍勃。但随着时间的推移，联邦通讯委员会的批文迟迟没有下来，考克斯家族开始提价。对我而言，事情其实很清楚，考克斯后悔当时和我们签约。

    　　考克斯有一个精明的律师班子。我们的协议看上去与其说是一份收购协议，倒不如说是一个考克斯可以依照他们的意愿随意做出卖与不卖决定的合同。协议允许考克斯随时退出，或许我该让他们退出，然而我却不能这么做。

    　　我不得不分出很大精力，说服雷吉和董事会相信这个几亿美元的协议是一笔好买卖。现在，每次我和诺姆与考克斯公司的人见面，他们的要价都会不断飙升，我们明白已不可能在任何价格上同考克斯达成协议。考克斯实际上已决心不再卖给我们，而价钱仅仅是他们用来结束交易的手段。由于这笔大买卖没能成交，本已官僚化的董事长竞争气氛变得更加危机四伏。

    　　为了这些决定性的因素—收购和我在GE的前途，我们非常想达成这个协议。我和诺姆花费了大量的时间，绞尽脑汁地猜测他们是否会同我们达成一致。我们不想放弃。我和诺姆曾经在塑料部共事，我们两家人的关系也很近。在接下来的10多天里，我们不停地争论，无论是在办公室还是在彼此的家中。经历了真挚的自我反省，我最终决定我们不得不放弃。

    　　1979年夏天，我告诉了雷吉我的决定，他表示同意，但要求我在圣路易斯下一轮的董事会全体会议上就此事做全面的解释。现在我不仅必须向雷吉坦言自己的灵魂，还要面对公司所有的董事。下一次董事会会议是一年一度的高尔夫球赛，高级管理人员和董事会成员都要参加。这样我就必须走进去收回我一年多来一直吹捧的错误，那场面肯定万分尴尬。我不知道会遇到什么样的情形，但我将以最好的面孔去面对这个异常艰难的局面。

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第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(5)

    　　在那次清晨的董事会上，我解释了为什么要放弃协议。董事们问了很多问题，包括：“为什么不跟进上涨的价格？”在同考克斯谈判代表接触的6个星期时间里，我深切感到考克斯无论如何也不想同我们进行转让合作，但是我拿不出证据来。然而它一味地追价对GE来说十分不利。
    　　我认为那次会议进行得很顺利。我希望董事们会原谅我不能最后达成协议，并认识到这   

    其实是项艰难的工作。我不知道他们实际上怎么想，但有些积极的信息在我同三位董事打高尔夫球时传入了我的耳朵。我正准备举杆将球打入第三个球洞时，一位董事会成员、恩斯特-威尼公司（Ernst & Whinney）的前任总裁迪克·贝克（Dick Baker）以其惯有的幽默同我开起了玩笑：“希望你不要因为今天的窘迫而影响到这一杆。”

    　　这时我的7号铁头球杆一不小心从手中滑了出去，我失声叫道：“犯规！”两位董事不禁大笑起来。我将此视做一个积极的信号，因为这是我第一次看到这么一群严肃的人在我身边开起了玩笑。我想如果不是我状态很好的话，他们是不会这样拿我开涮的。后来我发现一些董事十分欣赏我的竞争力，同时也欣赏我敢于放弃的勇气。

    　　在所有这些变化的背景下，最重要的其实是雷吉的接班人问题。在这场角逐中，每个人都想出人投地。我们拼命工作，尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上司丹斯那里得到任何消息。我在GE信贷取得的成就并没有得到他的任何积极或消极回应，而且我不知道雷吉的立场。在我的心底，我始终觉得他同我站在一起，但我从来都不十分确定。

    　　这是一场赛马，但所有马匹和骑手都被蒙上了眼睛。除了雷吉，没有人知道谁领先谁落后，而且雷吉也不打算告诉他的候选人他们在比赛中处于什么位置。

    　　总部的流言飞语让所有人都觉得雷吉中意的是阿尔·威，他的财务主管，因为他每天都在与雷吉密切合作。阿尔打理雷吉最大的收购业务—犹他国际（Utah International）的收购，并且帮助他将我们衰败的计算机业务转让给霍尼韦尔公司。与此同时，丹斯对高尔特（他正在运营工业部门）的支持以及帕克对伯林盖姆和胡德的支持从未动摇过。

    　　尽管我的直觉和心灵可以感受到来自雷吉的信任，但痛苦的是，我仍然对此疑心重重。这些不确定因素导致我开始考虑是否在比赛中途离开GE公司。往常，同GE的所有人一样，我一直被猎头公司追踪着。但这一次，由于身陷不自信的旋涡之中，我积极地回应了猎头公司—海德思哲国际（Heidrick & Struggles）的加里·罗奇（Gerry Roche）的电话，想得到联合化学公司（Allied Chemical）的CEO职位。

    　　现在回想起来，我当时是想试探一下，其实我并不想离开GE，我只不过是不敢肯定自己在竞争中的位置。确切地说，这是一种不自信而致的自欺欺人。

    　　当时，我对继任程序了解得很少。我根本不知道，1974年年末最初的19个候选人名单拟出时（那时我仍在匹兹菲尔德），上面没有我的名字。我不知道1975年名单上只剩下10个名字时，仍然没有我的名字。我还不知道，人力资源部执行官罗伊·约翰逊一直在让我靠边站。一位人力资源部官员当时是这样评价我的：“尽管过去在经营上有所成就，但不应列入最佳候选人名单。当前要务是获得无与伦比的业绩。与下级关系紧张。初显对公司运作的关心。当前困境严峻地考验着他。要密切观察。”

    　　这其实很好解释，约翰逊认为我太年轻和莽撞，最要命的是，我好像并没把GE作为一生惟一的标志贴在我的额头上。他还认为我过于看重结果而置公司的常规与传统于不顾。但和约翰逊的保守不同，其实雷吉一直在支持我。我过去的成就让他认为，我至少还有机会和权利参与竞争。在他看来，我是个“大有发展”的人，天生是个能胜任更重要工作的人选。

    　　幸运终于降临，1976年，特德·勒维诺（Ted LeVino）接替约翰逊成为公司主管人力资源的高级副总裁。在继任这个问题上，他将最初的名单合并给雷吉，而这个问题也成为其日常事务的核心，列入了重要的议事日程。在人事上，GE开始了大动作，特德挑战和他职位平级的“老家伙”，开始推行“能人统治”。雷吉开始依靠特德进行宣传。

    　　1979年1月底，雷吉请我来到他的办公室，然后关上门，同我开始了第一次著名的“飞机面试”—我后来才逐渐明白，这次面试的目的是挑选接班人，而他的谈话对象是所有候选人。上一任董事长弗雷德·波克也是通过类似的方式选出了雷吉。

    　　“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。你认为，谁应该是下一任GE董事长？”

    　　大多数候选人，包括我，凭直觉立刻选择了爬出废墟和自己掌舵，但雷吉礼貌地解释说这不可能，因为我俩都在飞机上。

    　　我坚持认为我能逃出那场劫难。

    　　“不是这样，不是这样。”他打断了我，“我同你都不幸蒙难。那么，谁应该成为董事长？”

    　　我开始绕起了圈子，力图做出回答。我告诉他，我对自己是最合适人选是如此地充满信心，以至于我实在提供不出另外的人选。

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第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(6)

    　　“等等，”他再一次打断我，“你完蛋了，谁应该得到这个职位？”
    　　我最后只好告诉雷吉应该是主管公司的技术和服务业务的埃德·胡德。“埃德有思想，特别机警。另外我认为汤姆·范德史莱斯可以做副手，汤姆强硬而且有决断力，他们应该配合得很好。”汤姆掌管能源部门，同我一样，他缺少来自两位副董事长的支持。

     

    　　接下来雷吉开始询问起我对另外几位候选人的意见，并要求我把他们的优点和不足分别列出来，这些指标包括智力、领导能力、合作意识和公众形象。他努力找出谁应该同谁在一起工作，这很好理解，他不想让不和谐的主副关系在他的下一任身上重演。类似这样的谈话持续了好几个月。雷吉征集到所有高层领导人的意见，当然，还包括那两位副董事长的意见，尽管他们不在候选人之列。

    　　雷吉将9位高层领导的意见汇总，没有人将最高职位给我。其中7人选择了斯坦·高尔特，另外两人选择了埃德·胡德。

    　　另一次，是6月的一天，雷吉又将我叫到了他的办公室。

    　　“还记得我们有关飞机的谈话吗？”他说。

    　　“当然，你杀了我。”我回答说。

    　　雷吉大笑起来。“那好，这次，我们又到了一起，在一架商用飞机上，然后，飞机坠毁。”

    　　“不会再来一次吧。”我抱怨道。

    　　“杰克，这次轮到我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？”

    　　“这样好一些，是我。”我不加犹豫地回答道。

    　　雷吉问起我将怎样组织领导班子，我告诉他在所有的候选人中，我最希望与埃德·胡德和伯林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选，我还提到伯林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。

    　　“那么，如果你做了董事长，你认为公司今后最大的挑战是什么？”

    　　我确切地告诉了雷吉我的真实想法，而且我相信每一个候选人都会这样做。雷吉将我们的意见和想法拿到董事会的经营发展与赔偿委员会上供大家研究。这个委员会当时由联邦百货公司（Federated Department Stores）的董事长拉尔夫·拉扎勒斯（Ralph Lazarus）主持。显然，当雷吉汇总所有关于3人最高层组合的问题答案时，我的处境好多了。当然，这时斯坦·高尔特仍然获得了最多的7票，而我和埃德·胡德各为6票。

    　　在这些谈话中，雷吉一如既往地保持着漠然的表情，他从不给我们以任何暗示：我们究竟答得好不好。有的时候，他看上去高不可攀。至少在我看来，他没有显露出任何的偏见或偏好。由于我们几个人存在许多不同，我根本拿不准他最终会选择我。他表现得好像一个英国政治家，而我只不过是街头的一个爱尔兰小家伙。

    　　至少从表面来看，他好像站在我的对立面上。

    　　然而很少有人，包括我在内，知道雷吉的外表和内心不完全一致。

    　　有人把他描绘成一个彬彬有礼的政治家，有的描述他为三届总统及其内阁的顾问，还有位记者说他像一个勤劳的教堂执事。他的确是一个让人难以捉摸的人。但是，很多人都忽略了一点，那就是雷吉并不享有特权。他其实是一个自力更生的人，有着工人阶级的出身，并且奋斗自强。关于雷吉，可以借用鲍勃·霍普的台词做最恰当的表述：“我是英国人，但我太穷了，做不了不列颠人。”

    　　雷吉成长于特伦特河畔斯托克的一所沿街住宅。他的父亲在一家钢铁厂做工长，而他的母亲憧憬着美利坚的美好生活。在8岁半那年，穿着英国男校制服的雷吉终于到了美国，他们全家迁到新泽西的特伦顿郊区。在那里，他迅速改掉了自己的口音，学校里的很多同学都将这个聪明的外来者视为一种威胁。他的父母在当地的顶点橡胶公司（Acme Rubber Manufacturing Co.）找到了工作—他的母亲是个计件工人，负责为梅森食品瓶的盖子挑选橡胶垫圈并码放整齐；他的父亲是一名电工的助手。

    　　在学校里，雷吉成绩优秀，通过做家教和在图书馆打工补给家用，最终在宾夕法尼亚大学的沃尔顿分校完成了学业。1939年毕业后，他来到GE，并接连得到提升。雷吉在审计部门工作了8年，这使他几乎走遍了公司中所有的工厂。在1968年成为首席财务官之前，他先后担任过几个部门的经理。此后又过了4年，他成了GE的董事长。

    　　我和雷吉显然有着很多的差异。但是，我们也有很多潜藏的共通之处，这些很少有人知道。首先，我们都是出身底层，凭借勤奋走到了今天的位置上。同我一样，他也是独生子，我们的父母也非常地相似。我们在惟一工作过的公司取得的业绩突出了公司的能人统治制度。

    　　其次，我们都偏好数字和分析。我们都喜欢做准备工作，而且对那些不这样做的人难以容忍。这么多年来，很多不知情的人想不通，为何雷吉选中了我这样一个与他迥异的人，他们不会知道，其实我们还有如此之多的相通之处。

    　　其实直到我写这本书时，我也不知道我们还有如此之多的相似之处。有关这一点，外人就更不清楚了。

    　　这场角逐的第一个分水岭终于在1979年8月初到来了，此时距我初次来到费尔菲尔德正好18个月。8月2日，星期四的晚上，雷吉在纽约州拉伊的盲溪乡村俱乐部（Blind Brook Country Club）召开了一次董事会会议。会后，雷吉告诉他的两位副总裁：他决定将候选人名单缩减到3人：我、伯林盖姆和胡德。

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第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(7)

    　　剩下来的候选人面临两条出路：要么保留目前的工作，要么走人。他说他决定在第二天早晨的董事会会议上征求意见—提名我们3人作为公司的副董事长，而杰克·帕克和丹斯在年底之前不得不退休。
    　　第二天早上，杰克·帕克和丹斯在董事会会议上都发表了对雷吉提名我为第三候选人的反对意见。在董事中至少有一位强权人物表示了对斯坦·高尔特的支持。由于阿尔·威的财   

    务经验很受一些人的青睐，所以在会上至少有3人先后表示了对他的支持。然而，董事会最终倾向于雷吉的方案，包括杰克·帕克和丹斯，他们做出了让步，使得提名获得一致通过。

    　　考虑到自己的未来，沮丧万分的杰克·帕克把我叫进他的办公室。“我希望你是从我而不是其他人那里知道这一切—我并不支持你，同时，我并不认为你是今后掌管GE的合适人选。我不希望看到你将这个公司推向衰亡。”我很钦佩他的直率和勇气，但是，我丝毫不敢苟同他对我的评价。

    　　多年以来，我一直不知道，其实雷吉在当时已经做出了决定—让我做GE公司的下一任CEO。但是有几个董事青睐另外几位候选人，所以雷吉将我们3人同时推为副董事长，这样做也是期望通过一段时间的观察以改变其他董事对我的看法。

    　　在接下来的几个月里，斯坦·高尔特、汤姆·范德史莱斯、威、杰克·帕克和丹斯先后离开了GE。而在随后的两年中，伯林盖德、我和埃德·胡德直接向雷吉汇报工作。以前那种官僚主义的阴霾已不复存在，雷吉通过他那著名的“飞机面试”得出了一个准确的结论：我们3人将和衷共济。是的，我们的确做到了。

    　　到了最后见分晓的时候了，雷吉要求我们作为副董事长、董事和公司代表，每人各自写出一份详细的自我鉴定书。他还要求我们写下各自的成长历程，以及我们将如何面对雷吉提出的“乘务员”考验—公司应该奉献给社会的东西。

    　　此时我仍然担心一个很关键的问题，雷吉和董事会可能因为我的年龄把我筛选下去。我太年轻了，是3个人中最年轻的，才44岁，伯林盖德已经58岁，埃德·胡德也有50岁了。我想在自我鉴定书中做出一个保证，如果我当选的话，我不会连任多于10年的。年轻意味着我如果当选，就会在这个至高无上的位置上待上过长的时间，当时我的想法是通过承诺来打消董事会对年龄的顾虑，并表示我不会在这个位置上待得过久。

    　　我将这些忧虑告诉我的一位密友“洛菲”安东尼·洛弗里斯科（Anthony “Lofie”LoFrisco），他认为我简直是疯了。他是纽约的一位律师，是我来费尔菲尔德后在银春乡村俱乐部（Silver Spring Country Club）结识的朋友。在一个星期天的下午，在我新迦南的寓所的游泳池旁，我们为这个“任期年限”展开了一场激烈的辩论，他坚持认为我会为我的承诺付出代价。

    　　“你应该知道，一旦你坐上了董事长的位置，你就不会离开，他们惟一能让你走人的办法，就是用煤渣砖将你的办公室砌成坟墓。”

    　　“拉倒吧！你这个疯子。”我说。

    　　拉里·博西迪和他的一家当时也在场，而拉里也站在洛弗里斯科的一边。最后，我只得妥协。在其后10年中，洛菲无数次提醒我：在我成功入主GE这个问题上，他居功至伟。

    　　我后来发现，我对年龄的担忧并不是多余的，但问题也并非那么严重，两个董事当着雷吉的面表示了他们的看法：他们认为即使雷吉要任命我，也应该有个过渡。这个过渡就是先把董事长的职位交给伯林盖德，然后再传给我。雷吉随即否决了这种意见，他明确地告诉董事会的所有人，如果韦尔奇得不到董事长的职位，那么，他必定会走人！

    　　他说得对。

    　　我花了大量时间起草了一份长达8页的自我鉴定，交给了雷吉，并在上面标明：“这也许比我们俩需要了解和希望了解的那个韦尔奇更多。”现在看来，那份鉴定书过于严肃和正式了。但是，这是一个44岁的人要战胜自身不成熟形象所做出的努力。在其后20年时间里，我一直在坚持贯彻其中的很多思想。

    　　在这里面，我首先谈及很多同事抨击我的关键问题：我的不成熟和不敏感。我是这样为自己辩护的：我在GE这20年来的全部经验，加上我个人的成长历程，将足够满足董事长位置对所谓成熟和敏感的需要。

    　　针对我过分苛求的天性，我是这样写的：“当我要求我的部下高质量完成工作时，我首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数‘竞相提高’的机会，并尽可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。”

    　　我用一段简短的语言总结我对领导艺术的看法：“同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始时做不到，但到最后，我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。”

    　　对于考克斯收购战，我坦言我更多的是从失败中汲取了宝贵的教训。我发现，华尔街对于一笔生意的成与败漠不关心，尽管它的成交额是数亿美元，而且它是非常诱人和显赫的产业里的交易。GE是如此庞大，以至于一笔交易的影响显得无足轻重。

    　　“这只能使我更加清楚地认识到，企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道：“我们的规模决定了这是惟一一种选择。要想完全实现这一策略，就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”当时我还不知道，我这些基本原则后来证明是多么的正确。

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第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(8)

    　　最后，对于自己今后的工作，我着重强调：“今天，雷吉先生，我们3个人同你仍存在很大的距离。但我相信，凭我的智力、阅历、自律性和最重要的领导力，我会赶上你。GE就是我的职业生涯，而且年复一年，我觉得它对于我越来越重要。能否完成我的使命，我将留待后人去评说，而重要的是，我珍惜这个机会。”
    　　我在推销“跑道”—我的发展能力，这也是我在用人时所看重的东西。我总是把宝押在   

    “跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要；更多情况下，它赋予了工作以无尽的热情，并帮助人们更好地去实现自己。

    　　在1980年夏天的投票选举中，我处于很有利的位置。我在人力资源部的一个好朋友戴夫·奥斯莱特能直接从特德·勒维诺处获得一些花絮。尽管戴夫直接向特德汇报，并且效忠于他，但他还是抵挡不住我这样一位好朋友对相关信息的不断追问。

    　　我还记得在我家的一次聚会上，我将可怜的戴夫堵在了厨房的冰箱旁，追问他对最后谁能胜出如何预测。可能这是我最糟糕的一次侵权，谢天谢地，戴夫永远不会告诉我我在竞争中领先了，但他还是很无奈地用很多方式暗示我，其实我是最后的胜者。

    　　1980年9月，董事会的一个成员打电话来，向我发出一个不同寻常的邀请，此事给了我这样一个信息：我可能领先了。埃德·利特菲尔德（Ed Littlefield）20世纪70年代末将犹他国际出售给GE，因而成为一个重要股东，他请我做他在加利福尼亚柏树针会员邀请赛（Cypress Point Member Guest Tournament）上的搭档。利特菲尔德在GE的董事会中任犹他国际的董事长。当他将犹他出售给雷吉时，他实际上已经是GE的最大股东之一。我相信，如果不是雷吉的亲荐，他是不会邀请我的。

    　　这是我第一次参加赛普里斯角邀请赛，并受到一次极友好的款待。埃德想将我介绍给他西海岸所有的朋友。我那爱尔兰人天生的好运又降临了。在高尔夫球赛的第一天，我们跳过了几洞，开始打第6洞。第7洞的标准杆是3杆进洞，我走近球座，用4号铁头球杆把球打进洞。这是我30年高尔夫生涯中惟一一次一杆进洞，而这恰好就发生在赛普里斯角邀请赛第二洞时。这无疑是一个好征兆，让我得以顺利地结识所有人。

    　　利特菲尔德是能为我坦率直言的几位董事之一，他的支持帮了我很大的忙。他同赛·卡思卡特（Si Cathcart）、G·G·米切尔森（G. G. Michelson）、亨利·希尔曼（Henry Hillman）、沃尔特·丹斯、里斯顿（Wriston）和约翰·劳伦斯（John Lawrence）一样，是我的热心支持者。这6位董事中的5位在我接下来的工作中扮演了非常重要的角色。

    　　赛·卡思卡特，伊利诺伊工具厂（Illinois Tool Works）的董事长，是一位非常容易相处的人。我第一次见到他时就喜欢上了他。他非常通情达理，并对各种情形有着自己独特的洞察力。在我担任CEO的日子里，赛·卡思卡特每年都给予我莫大的帮助，退休后甚至还答应我出任皮勃第的基德公司（Kidder）的老总，帮助它摆脱困境。

    　　这时我还对来自梅西公司（R. H. Macy & Co.）的董事会新成员米切尔森产生了深刻的印象，但是在几年之后，我才开始逐渐认识到她聪敏、富于创造性的一面。她有着深刻的洞察力，对后来我在GE所做出的每项决定都发挥着重要的作用。亨利·希尔曼是个充满活力的企业家，也是个冒险者，一个我非常乐于与之交谈的人。他聪明、富有而且有趣，从不对自己过分苛求。同我一样，他讨厌浮夸，经常这样问道：“我们是不是跑得够快了？”约翰·劳伦斯已经在GE董事会待了23年，是一个波士顿的婆罗门和全球棉花贸易商，他搭乘我父亲曾经工作过的那种通勤车。他酷爱高尔夫，经常在GE的赛事中与我来上一轮。我们在一起很开心。约翰也是雷吉的密友，并参与了选择的全过程。在我被任命之后，他随即光荣退休。

    　　作为花旗集团（Citicorp）的董事长，里斯顿是董事会上极具影响力的董事，并且是20世纪七八十年代美国数一数二的银行家。我同他第一次见面是在1979年的董事会迪斯尼世界之旅中。当时他极力想将丹尼斯·戴默曼（当时为GE总公司的副总裁兼财务总监）挖到花旗集团并委以重任。我当时走到他面前，同他开玩笑说，他虽然是GE的董事会成员，胳膊肘却朝外拐。

    　　我想他当时把我的“攻击”当成了一件乐事。其实我当时的那种直率，要么是自讨苦吃，要么就成就一段非凡的友谊。事后证明是后者。沃尔特是个强硬而聪明的人，同时有一种冷嘲式的幽默感。当他同一个他乐于交往的人在一起时，他是很富有支持力的。他从开始就一直支持我。

    　　这些人都是董事会上支持雷吉的董事，他们同意雷吉于1980年的12月15日走进我的办公室同我拥抱。那是一个严冬的星期一，雷吉告诉我我将得到董事长的职位，董事会在11月20日的晚餐会上一致通过了这项决定。雷吉给了董事会成员一个月的时间去认真考虑这项决定，可以提出任何问题。但在近一个月的时间里，没有人站出来表示异议。雷吉告诉我，董事会将在12月19日星期五的会议上正式选举我为董事长。他随后解释道，埃德·胡德和伯林盖德将留下作为我的副董事长，他本人将帮我度过3个月的过渡期，直到4月1日我正式就职。

猪哼哼

第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(9)

    　　这一切全基于雷吉的勇气，结果将一个同“典型的GE执行官”完全背道而驰的人推上了董事长的位置。
    　　走到这个位置上来经历了艰苦的奋斗。尽管我现在得到了职位，但一些愚蠢的官僚主义的东西仍然存在。举个例子让你们感受一下政治味有多浓厚：保罗·弗雷斯科（Paolo Fresco，当时的副董事长）回想起来曾在费尔菲尔德的走廊里遭到我的一个狂热支持者（当时是   

    伯林盖德的手下，却支持我）近乎身体上的冒犯。他称弗雷斯科为一头“蠢驴”，仅仅是因为他效忠于自己的上司。我得到任命后不久，保罗来到我这里。

    　　“杰克，”他用一种典型的意大利政客的语气说，“这是我的辞呈。你应该知道我支持伯林盖德，但我的候选人输了。”

    　　我告诉他我反对他辞职，我并不在乎谁支持我谁不支持我。这个意大利出生的好交际的家伙是我所遇见的最全球化的人，最后也成了我最好的朋友之一。在使GE成为一个名副其实的跨国大公司的道路上，他作为公司的副董事长做出了极大的贡献。

    　　无论如何，这毕竟是一个值得庆祝的时刻。在任命决定后不久，《华尔街日报》这样评价GE的决定—“一个活跃分子的传奇故事”。为了使我结识更多的名流，雷吉筹划于2月24日为我在纽约的赫尔姆斯利宫（Helmsley Palace）召开一个大型聚会，正好抢在我4月1日正式就职之前。雷吉打算将我介绍给他的朋友们，并将他们之间的关系转到我的身上。这是一次盛会，云集了当时美国最富号召力的公司的首席执行官。

    　　这是一次盛大的聚会。之后，我们还举行了舞会。所有人都很放松，而且几乎所有人都多喝了那么一点点，除了雷吉，他当时一直努力将我无一遗漏地介绍给在座的所有五六十位贵宾。他希望给我一个完美无缺的开端。然而当晚他请我讲几句话的时候，出于我的意料，他显然对我的言辞含混不清感到十分不满。

    　　第二天早上，他做的第一件事就是冲进我的办公室，我从未见到他如此愤怒。

    　　“我这辈子从来没有受到过这样的侮辱，”雷吉对我说，“你让我和客人们都感到十分难堪。”

    　　我感到震惊。我度过了一段美妙的时光，以为昨晚是一次很棒的聚会。在接下来的4个小时里，我心中犹如打翻了五味瓶。我为我给雷吉带来的难堪而感到难过。我对他也感到非常气愤，因为我觉得他太拘谨了。我为自己感到遗憾，也许我没能给他们留下很好的印象。我不能相信我们的客人昨晚没有过得很愉快。他们不可能都在装假。我参加过的聚会太多了，分辨得出什么样的聚会是好聚会。

    　　然而，在中午时，情况变了。

    　　雷吉回到我的办公室。

    　　“我想跟你谈谈，”他说道，“你看，我在3个小时里接到了20多个电话，而且众口一词，他们都认为这是他们10年来在纽约参加的最好的一次聚会。我很抱歉，我对你的态度太苛刻了。每一位客人都感觉很好，我听到的每一句话都是对你和这次聚会的溢美之词。他们很欣赏你。昨晚我误会了。”

    　　谢天谢地！我总算松了口气。我简直等不及要开始行动了。

猪哼哼

第二部分 建立哲学观
远 见(1)

    　　我作为公司CEO第一次与华尔街的分析家们见面的时候也投了一枚炸弹。
    　　1981年12月8日我动身前往纽约时，我担任这个新职务已经8个月了，我要把我关于“新GE”的重大信息传达给公众。我花了很大的精力准备讲稿，反复修改，反复排练，我热切地希望自己的演讲能让人们感到耳目一新。

    　　毕竟，这是我第一次向公众表明，我将把GE带向何处。要知道，这可事关公司愿景。

    　　然而，那天来的分析家们想听的却是公司当年的财务状况以及取得了哪些成就。他们希望能提供详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测我们各个业务部门的盈利状况。他们喜欢这一套。在20分钟的演讲里，我只提供了一点点他们想要的数字，很快地，我就以定性分析的方式探讨起我对公司的展望。

    　　我们会面的地方是第五大道皮埃尔大酒店经过装饰的大舞厅。GE的舞台布景人员在这里工作了一整天，在分析家们到来之前我在讲台后面已经排练了好几个小时。今天似乎很难想像当时是多么较真儿。

    　　我那天带来的“重大”信息（见附录A）是打算描绘一下未来商战的赢家，它们将是这样一些公司—“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因—传统、情感或者自身的管理缺陷，在1990年将不会出现在人们面前”。

    　　成为数一数二者绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。如果我们做到这一点，那么我们可以确信，在这新的10年结束时，我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。这是那天我要传达的“硬”信息。

    　　当转入“软”话题，如现实、质量、卓越，以及“人性因素”时，我能感觉到听众不感兴趣。要想成为赢家，我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种“感觉”，这种“感觉”就是我们所要追求的企业文化。演讲进行到一半时，我已经意识到，如果我和他们讨论我那篇有关液滴冷凝方面的博士论文，反响恐怕也不过如此。

    　　他们那呆呆的眼神并没有让我泄气，我继续演讲。我演讲的很多内容在今天听起来可能都像是些陈词滥调。而事实上，多年以后回过头来再看看那次演讲，内容严肃得连我都不敢置信。

    　　“我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们—事实上，应该是鼓励人们，按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式来处理事情。”我说道：“在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念—我们所做的任何事都数一数二的必要前提。”

    　　我继续讲道，追求高质和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够心中有数，“惟一限制他们自身的创造性和驱动力的是，他们前进得有多远，行动得有多快”。

    　　如果所有这一切都能做到，如果这些软硬要求都能结合起来，那么，GE的面貌将会焕然一新，我们将比那些规模只是我们几十分之一的公司都“更加士气高昂，有更强的适应能力，具备更高的灵活性”。当时很多大公司的目标是随着国民生产总值（GNP）一同成长。我们将不仅仅是随着国民生产总值一同成长，我们要让GE成为“拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的最后一节车厢”。

    　　最后，房间里沉闷的反应清楚地说明了一切，那些分析家认为他们只听到了夸夸其谈，没有什么实质性内容。我的一位员工曾无意间听到一位分析家嘟囔道：“我们根本不清楚他到底在谈论什么东西。”我离开了酒店的大舞厅，我知道必须找到更好的宣讲办法。华尔街已经听到了我的声音，华尔街还打起了哈欠。后来我们的股票涨了12美分，股价没跌，看来我还算走运。

    　　我确信我的这些理念都是对的，只是我还没有把它们变成现实。它们还处在被一张新面孔到处宣读的阶段。

    　　为了准备与GE股票分析家的会面，公司在礼仪形式方面下了极大的功夫，不过这一切最终也没给我帮上什么忙。每一个细节，甚至包括每个人的就座安排，我们都考虑到了。分析家们很礼貌地坐在他们的坐位上，GE的工作人员在过道之间来回走动，收集分析家提问问题的卡片。卡片被送给其他3个来自GE的高层领导，包括首席财务官，他们都坐在房间另一边的长桌旁。他们的任务是把那些可能会引起尴尬、争论的问题，或者是他们认为我不会或者难以回答的问题，挑出来给剔除掉。

    　　“球”最后传到我这里，由我上篮。

    　　如今会见GE股票分析家和那天已经大不一样了。现在我们不用讲稿，而是在讲话中大量使用图表。听众总会提出问题或提出质疑，就如同我们在GE内部的工作会议上一样，我们愿意与外界进行知识信息方面的交锋。我们对投资者的想法有更好的把握，而那些股票分析家对GE的前景和战略方向也有了更多的了解。

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第二部分 建立哲学观
远 见(2)

    　　我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着我当时勾画出的那个愿景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标，还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。
    　　我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失   

    败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克（Peter Drucker）的管理思想的支持，我是在20世纪70年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候，通过雷吉介绍，我和彼得见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充满了真知灼见。

    　　正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”

    　　问题很简单—不过，正像大多数简单的事物一样，实际上它非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省，因为我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。

    　　那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名前十位的大公司，它是美国人心目中的偶像。当时，来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，最后是汽车。我们看到，公司的电视机制造业务面临着来自全球—特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务，包括家用电器和电子消费品业务，都处于疲软的状态。

    　　然而，假定当时你是处在我们的家用电器业务部门，整天忙忙碌碌地生产着烤箱和电熨斗，假定你就知道这些，业务也有盈利，你恐怕也会说：“这就足够了，你还想干什么？”直到今天，我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说：“哦，业务现在不是在盈利吗？有什么问题吗？”

    　　不，有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。

    　　“数一数二”，“整顿、出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付诸实施时，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况；否则的话，费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。

    　　像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目标保持一致。

    　　像所有的愿景目标一样，“数一数二”战略也有自身的局限。

    　　显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业中，成不成为第一其实没什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权力。

    　　另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中，只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区，那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。

    　　愿景目标很简单，但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间，我一直考虑怎么做效果会更好一些。出人意料的是，1983年1月，我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。

    　　不管在什么地方、什么时候，我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写，这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨（Gates）饭店，为了向我的妻子卡罗琳解释公司的愿景，我掏出一枝毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。

    　　我告诉卡罗琳，我们要整顿、出售或者关闭没包括在这三个圈里的业务。这些业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，我和我的团队把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。

    　　这个图表的确可以把我的思想表达透彻，这正是我所需要的概念和表述工具：简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的愿景目标。我开始到处使用这个图表，后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的封面故事。

    　　如果自己的业务部门被画到了圆圈里面，员工们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是在那   

    些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等部门，情形则更为混乱。这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。

猪哼哼

第二部分 建立哲学观
远 见(3)

    　　他们感到恼怒，觉得自己被出卖了。一些人质问道：“难道我是跟一群麻风病人在一起吗？当初来到GE，我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政官员也开始抱怨，人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道，对这些情况我必须集中精力认真对待。
    　　·

    　　在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但大部分规模都不大。我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。

    　　我所画的“整顿、出售或者关闭”示意图

    　　中央空调业务部门拥有3个工厂和2 300名雇员，规模并不大，盈利能力也算不上很高。1982年年中时我们把该部门以1.35亿美元的价格出售给了特灵公司（Trane Co.）。这件事引起了全公司的瞩目，因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部，恰好位于我们公司的中心地带，尽管它那10%的市场占有率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。

    　　初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给各地的分销商，比如艾斯管道公司（Ace Plumbing），由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调给客户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？客户把分销商安装中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一股脑儿地记到了GE的账上。我们经常收到客户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给限制住了。

    　　由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在卖掉空调业务之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。

    　　将空调业务卖给特灵这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给其他的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特灵在空调市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。转让交易完成一个月之后，一次电话交谈更加证实了我的这种认识。我给我们原来空调业务的总经理斯坦·戈尔斯基（Stan Gorski）打了个电话，他现在随同这次业务转让一起去了特灵公司。

    　　“斯坦，情况怎么样？”我问道。

    　　“杰克，我喜欢这儿。”他说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话时，我们总是谈客户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在路易斯维尔，我像是个孤儿。”

    　　“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。

    　　面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了我的决心，无论如何，我都要把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售促使我们建立了另一项基本原则，我们使用出售这项业务获得的1.35亿美元资金帮助重组其他业务。

    　　我们出售每一项业务时都是按照同样的方式进行。我们从不把出售获得的收益计入净收入，相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。

    　　我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板时，你只能在下面放一只水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的行动要能切实加强我们的业务，要为公司做长远打算。

    　　我们总能不时地听到一些人的批评，他们对如何做到“我们持续性的盈利增长”提出质   

    疑。一位记者甚至这样认为，如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费用，而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入，那么我们的盈利就不可能具有持续性。

    　　去去去！简直是瞎扯！我们的工作是当我们有钱时就要修补屋顶的漏缝。

    　　如果你不这样做，你就不是在经营整个公司业务。你只有运用这笔钱，就像此处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事—会计不能生钱，经营才能生钱。

    　　从那天我向雷吉书面保证自己有资格担任CEO起，我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而不是经营盈利。

    　　将一项如空调这样的业务卖出之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的动力。