杰克·韦尔奇自传

猪哼哼

第四部分 改变游戏规则
电子商务(3)

    　　每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务领导人绝非个别现象。对于整个公司来说，这是一次了不起的洗脑经历。
    　　那年春天，我坐着听取我们抵押保险业务的电子商务总结。他们的业务领导人大致介绍了他们的一项战略，即从工作流程中取消了他称之为“接触点”的程序—由员工处理的文件审批手续。如果能够实现，那么他们预计，企业的日常开支将减少30%。

     

    　　这是我们的“电子制造”（e-make）战略的开始。我们的预算是，工作流程的数字化能够大大节省开支，可达100亿美元之多，也就是我们行政费用总额的30%。机会是难得的，我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们发现了削减经费这个日思月想的目标。

    　　最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户见面的时间从原来的30%提高到35%。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转变到真正的顾问身份。

    　　在我们的医疗系统业务中，现在，丹佛的医生或放射科医师已经可以连接到他们的主页，将他们的医治患者数量与世界各地成千上万个不知姓名的同行做比较。这种相对业绩数据让他们能够看到他们与其他医院相比是什么状况。在网上，我们有各种服务项目，可以解决他们所发现的任何缺憾。

    　　在我们的动力系统中，当地公用事业公司的总工程师可以到他们的主页上，拿自己的热效率和涡轮机的油料燃烧情况与将近100家不知名称的公共事业公司做对比。然后，只要再点击一下，他们就能够从我们那里订购我们的服务项目，以便达到世界级的性能标准。

    　　电子商务与GE的基地是互为补充的。

    　　电子商务成为公司DNA的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革的途径。

    　　至于我，我还在跟我的电脑较劲儿。

    　　“嗨，快来救命！我又被卡住了！”

    　　第五部分 回顾与展望

    　　2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在8个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore）在纽约NBC《周六晚间实况》（Saturday Night Live）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。

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第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(1)

    　　2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在8个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore）在纽约NBC《周六晚间实况》（Saturday Night Live）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
     

    　　在我与霍尼韦尔的航空电控系统负责人迈克·史密斯从纽约起飞之时，我们在布鲁塞尔的同仁已经向着解决欧洲合并事务促进会提出的问题迈出了重要的一步。本周早些时候，我们提出蜕资霍尼韦尔公司4.25亿美元的太空产品销售额—这是一次较大的让步，以此来确保欧洲委员会的支持。

    　　这些让步的内容包括放弃霍尼韦尔为短程喷气机生产的新型飞机引擎以及霍尼韦尔的引擎启动装置。GE及其最大的引擎竞争对手劳斯莱斯（Rolls Royce）和帕瓦特都曾是这些产品的客户。由于美国和其他11个国家的反托拉斯官员已经认为这些资产剥离是不必要的，所以我们感觉这些让步是有意义和及时的。

    　　那天我正在波士顿哈佛商学院讲课，临走时竞争委员会委员马里奥·蒙蒂（Mario Monti）从办公室打来的电话让我吃了一惊，他取消了原定在星期五举行的面谈。这个电话恰好出现在我们去布鲁塞尔的前一天晚上。这显然不是一个好兆头。

    　　尽管如此，我们还是起程前往布鲁塞尔，那时我们的人还在谈判桌上，揣摸事务促进会对我们的建议会有什么反应。谈判是艰难的，因为促进会让你不停地给自己的建议提出解决方案。实际上，你是在和自己谈判。

    　　虽然有困难，我仍然希望结束谈判并达成协议。我和迈克·史密斯在飞机上过了一遍会议的概要。委员会的要求可能超出了我们预先的准备，在这种情况下，迈克可以让我领会到他每一笔航空电控系统生意中的策略性暗示。我试图找出3 000万~5 000万美元的“贿赂”来满足委员会。

    　　这是个痛苦的过程。迈克和他团队中的许多产业都是从零做起的。当我们谈到可能的生产线剥离时，我感觉我像是在夺走他的孩子。如果哪个老板卖掉了我经营的塑料生意的一部分，我也会伤心欲绝的。

    　　突然，我在飞机上接到一个电话，是丹尼斯·戴默曼和本·海涅曼从布鲁塞尔打过来的。事务促进会要求的是数以十亿计，而不是百万计的额外让步。

    　　我和迈克合上了会议概要，因为再怎么强扭也无法达成这项协议。

    　　·

    　　这项被媒体称为历史上最大的工业兼并从一开始就够清白的。

    　　2000年10月19日，我与老朋友阿齐姆·普莱姆吉在纽约证券交易所（NYSE）。这位企业家是在我11年前第一次去印度时认识的，他来庆祝他的威普罗公司在NYSE上市，我来帮他更快地启动他的新股票。

    　　下午4点阿齐姆敲了收盘钟后，我们来到交易大厅。CNBC的一位记者在采访完阿齐姆后，将麦克风塞到了我面前。这位叫鲍勃·皮萨尼（Bob Pisani）的记者问我对联合技术公司（United Technologies）将收购霍尼韦尔的报道有何感想。

    　　“这是个不错的主意。”我勉强答道。

    　　“那你将如何做出反应？”他问道。

    　　“我们必须回头好好想一想这个问题。”

    　　事实上，我几乎要瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股价攀升了近10美元。来自鲍勃·皮萨尼的消息让我吃了一惊，确实是大为震惊。

    　　8个月前我们就看好了霍尼韦尔，我认为它对GE再合适不过了。霍尼韦尔的业务能对我们公司的飞机引擎、工业系统和塑料这3个主要领域形成补充，产品层次上也没有直接的重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而GE则在大型机引擎方面具有显著优势。总的来看，这项合并将给GE带来250亿的收入和12万名雇员。

    　　2000年2月初，在仔细看过财务状况图表后，所有职员都对公司报价不满意，认为我们为收购霍尼韦尔所提出的价格不妥当。当时，股票的交易价在50~60美元之间。

    　　然而，自2月份以来，事情发生了很大的变化。1999年年底将联合信号公司和霍尼韦尔公司合并且成为公司董事长的拉里·博西迪，于2000年4月离任。在接下来的季度里，霍尼韦尔宣布无法达到预计盈利，于是股票下跌。就在我去交易所之前，霍尼韦尔的股价已跌至36美元。

    　　一个季度的疲软使整个公司的市值从2000年年初的500多亿美元下跌到350亿美元。

    　　我走出交易所，很想更多了解一些情况。晚饭前，我开始打电话。我联系到董事会成员赛·卡思卡特，提醒他我们已经看好了这项购并。就目前的股票价格来看，它非常具有吸引力。我让丹尼斯·戴默曼带一队人马第二天早上来纽约办理可能的收购事宜。

    　　恰巧我们正在选我的继任者，于是我打电话给最后三个候选人，使他们从思想上能跟上我们未来的规划。他们全都想争取这件事，尤其是吉姆·麦克纳尼，公司飞机引擎业务的CEO。

    　　实际上，在过去的几个星期里，麦克纳尼和他的首席运营官戴夫·卡尔霍恩一直在和外部银行的一帮人考察与霍尼韦尔合并的可能。是他们建议我们这么做的。我还知道GE工业系统的CEO劳埃德·特罗特也看上了霍尼韦尔的工业业务，甚至在霍尼韦尔与联合信号合并之前就看上了。

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第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(2)

    　　第二天早上，星期五，几支由GE人员组成的队伍在费尔菲尔德挤上了两架直升机来到纽约，他们带上了反映公司以往状况的数据。我打电话给大通银行（Chase Manhattan）的董事长比尔·哈里森（Bill Harrison），问他的副董事长兼投资银行负责人乔夫·布瓦西（Geoff Boisi）可否做我们的顾问。结果他同意了，并很快来到GE位于洛克菲勒中心的办公室，和我们的工作组一起进行数字上的计算。
     

    　　通过电视会议，吉姆·麦克纳尼和戴夫·卡尔霍恩参加了讨论。他们相信霍尼韦尔高技术的航空电控系统正好适合我们的飞机引擎业务—产品根本不存在重叠，霍尼韦尔的小型机引擎业务能使我们进入原来无法与劳斯莱斯或帕瓦特竞争的市场。劳埃德·特罗特对工业业务的分析也得出了同样的结论—事实上和GE的产品没有任何重叠。

    　　电视会议快结束之时，我们得出结论，和联合技术相比，我们只需稍加投入，就能让霍尼韦尔觉得我们更具吸引力。而联合技术与霍尼韦尔有更多的重叠产品，而且更具有潜在的反托拉斯问题。我们意识到我们必须马上采取行动，因为听说这两家公司的董事会都在开会，准备最后批准并购。

    　　在还价问题上我们有个优势—联合技术的购并条款已经泄漏。我们很清楚我们面临的是什么。联合技术打算通过购买股票收购霍尼韦尔，在这笔交易中，霍尼韦尔的股票索价每股50美元出头，总共400亿美元。

    　　我想联合技术公司给了个好价钱，但我知道我们能给得更多。

    　　我和丹尼斯探讨了这项交易可能对我的退休产生的影响。我本打算2001年4月30日离任，也就是我65岁生日后的第5个月。如果我们做成了这笔生意，我就还得留在公司直到整个项目完成。我不可能将这样一项购并生意扔到新手头上。

    　　另一方面，我也不能坐守不前，让这笔大生意在GE的历史中就这么擦肩而过。假如我们得到了霍尼韦尔，我还会待一段时间，可这并不会拖延决定谁是我的继任者。只是那个人被称为“继任董事长”的时间比原定计划要长几个月而已。

    　　丹尼斯以及我曾电话联系过的董事会成员的意见都一样，认为我们应该继续出价。

    　　大约在上午10点半，我打电话到位于新泽西莫里斯敦的霍尼韦尔总部，找到该公司的CEO迈克·邦西格诺。他告诉我，他和他的董事会正讨论联合技术的出价事宜，并已经进入了执行阶段。迈克的行政助理不想中断董事会议。

    　　所幸，我的行政助理罗莎娜·巴多斯基认识迈克的这位助理，她曾经是拉里·博西迪的候补行政助理。罗莎娜打电话给她，让她相信这件事非常紧急。她向迈克转达了我的意思，如果不终止会议，我将立即举行新闻发布会，宣布我们向霍尼韦尔出价。迈克·邦西格诺接过电话，说董事会将在5分钟后完成与联合技术的交易。

    　　“别，”我说，“我想给你出个更好的价钱。”

    　　我告诉迈克我会马上乘直升飞机，在一个小时内到莫里斯敦面见他和他的董事会。他却说没有必要，他还补充道，如果我们是认真的，他需要的是书面的东西。

    　　“没问题，我立刻给你发传真。”

    　　我在一张纸上起草好了我们出价的基本纲要，10分钟后的11点20分他就收到了。我提议用GE的一股换霍尼韦尔的一股。

    　　“迈克，我真的很想尽快到莫里斯敦，澄清你脑子里的所有问题。”我写道。

    　　经过我的传真和后来的几次电话讨论，霍尼韦尔的董事会休会，把联合技术给搁下来了。而联合技术的董事会已经通过了这项交易，正等着霍尼韦尔的答复。让迈克推迟决定为我们叩开了谈判的大门。

    　　股市收盘时，联合技术公司发布声明说，购并会谈已经结束。同时有消息透露我们正在参与这项交易。

    　　星期五晚上我离开办公室时，我们似乎可以这么做了。我和简到市中心去见NBC董事长安迪·拉克及其夫人贝茜（Bestsy）。我们在公园南大道边上的21街一家名叫“平原”的意大利餐厅共进晚餐。白天我无法和简联系，所以在吃晚饭时，我兴奋地将这个消息告诉了她。

    　　她觉得难以接受，但表示谅解。她正盼望着我4月份退休呢。我们已经开始设计在费尔菲尔德新买的一座的小点的房子，一星期前我还为康涅狄格州谢尔顿的一间办公室签下了租约。我们还计划6月去意大利卡普里岛度10天的假。如果我们做成了这笔生意，显然就意味着我和妻子的假期计划可能改变。

    　　早晨的报纸报道说我们正在和霍尼韦尔进行谈判。

    　　星期六下午，我同丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼和凯斯·谢林（Keith Sherin）—继戴默曼之后的新任首席财务官，在纽约见到了迈克·邦西格诺、霍尼韦尔公司的法律总顾问彼得·克林德勒（Peter Kreindler）以及他们的首席财务官理查德·沃尔曼（Richard Wallman）。我们聚集在时代广场的霍尼韦尔法律公司—斯卡顿（Skadden）、阿普斯（Arps）、斯雷特（Slate）、马尔-弗洛姆（Meagher & Flom）。经过两个小时的价格谈判，出现了僵局。我们的出价—全部以GE的股票计算，略低于450亿美元，比联合技术公司答应付出的多出近50亿美元。

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第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(3)

    　　我提出用GE的一股换霍尼韦尔的一股。可迈克希望得到1.1股，并且立场坚定。我们退让了一步，我同意换1.055股。
    　　我们握手言和，达成了协议。

    　　迈克和他的董事会审查了协议后，让我向他们保证我在购并进行期间留任。我同意了。

     

    　　我赶紧回到公司，以便我们的律师能够开始完成附属细则。刚好是下午6点20分，我为了庆祝这笔交易成功，坐上了去扬基体育馆的地铁，那里晚上将举行世界联赛的开场赛，由扬基队对梅兹队。

    　　我赶上了比赛。

    　　星期天，律师们和投资银行的人为完成协议忙碌着。在局外人看来，他们可能认为这样一笔交易易如反掌。实际上，在过去的3年里，我们一直关注着霍尼韦尔。在联合信号还是个独立公司时，吉姆的飞机团队就在研究它的各种数据。霍尼韦尔尚未合并时，劳埃德的工业团队就看上它了。正当联合信号和霍尼韦尔合并而且股价下跌之时，机会出现了。

    　　联合技术的报价使得我们的出价显得很自然。

    　　这次很像和RCA的那笔交易，只不过这回的战略中心是飞机。得到霍尼韦尔，我们的飞机业务就能扩大一倍，所涉及的引擎产品范围更广，甚至覆盖到我们不曾有过的产品—高技术航空电控系统，那是飞机的指挥中心。

    　　并购还将使我们的工业业务扩大一倍。在化工产品方面将增加一些新的生产线，塑料制品中将增加尼龙产品。像与RCA的那次交易一样，它还提供了一些合适的业务，比如涡轮增压器，可作为今后发展的筹码。

    　　但这两笔交易有明显的不同。RCA那次，我们是付出GE19%的市值以获得14%的收入，而从霍尼韦尔那里，我们付出8%的市值就能获得16%的收入。我感觉用经营GE的一套方法能对霍尼韦尔的资产做更多的安置：提高服务的竞争力，增加六西格玛计划，用电子商务启动霍尼韦尔的运作。我们已计算出这些启动工作和其他一些有效措施将为公司节省15亿美元。

    　　而且，这笔交易是在我们公司的强盛时期进行的。2000年，我们的收入达到了创纪录的127亿美元，增长了19%，账面收入达到1 300亿美元。我们已经连续5年达到两位数增长了。

    　　为向华尔街的分析家及新闻媒体透露这个消息，整个星期天，我和GE的公关经理贝思·科姆斯托克（Beth Comstock）都在处理有关细节材料的工作。贝思是个明星。我是在NBC发现的她，她起初在NBC任新闻公关负责人，后来又在鲍勃·赖特手下任网络公关经理。她在这方面极具天分，所以她从NBC来到了GE。

    　　由于更多的细节公开，周日早上，贝思麻利地答复着记者们了解细节的电话，她还安排了新闻发布会来宣布这项协议。我知道媒体会对我留任CEO的事大做文章，我可不想被说成是紧抓着这个职位不放。世上最简单的事本应是急流勇退。我还建议贝思在新闻发布会上放个幻灯片，表现一个人为了保住宝贵的性命用手指尖拼命抓住东西不放。我想不妨和新闻媒体开个玩笑（结果我们没能很快地将幻灯片做成）。

    　　不管怎么样，我们在周日深夜签完了所有的文件。

    　　第二天早上，我和迈克·邦西格诺草草吃过早餐后，为媒体和分析家们举行了整整4个小时的招待会。NBC的8H演播厅是《周六晚间实况》的播出地点，上午9点，新闻发布会就在这个挤满了人的演播厅里开始了。我与迈克坐在舞台的导演席上，流利地回答着提出的问题。

    　　“我想让你们见见我在过去72个小时的约会对象。”

    　　“是呀，”迈克答道，“在这72个小时里，我和杰克在一起的时间比和妻子在一起的时间还要长。”

    　　我们列举了这项交易的理论依据。我尽量让大家明白，我们完成这次并购，不是为了让我在这个职位上多待一阵子。

    　　“这可不是个不能离开位置的老蠢货的故事，”我说，“别担心，我不会再做一笔500亿美元的交易，好在这里再混6个月。”

    　　当有人问我是否能获得有关部门的批准时，我说这根本不会有问题。我预计这笔交易会在2月成交。

    　　“它将是你们所见到的最清白的交易。”（我至今相信这一点，谁都相信，除了欧洲委员会。）

    　　那天晚上，我感觉好极了。从我们召开的新闻发布会到与华尔街分析家们的会面，一整天都进展顺利。因为耗时太长，所以我一直待在纽约，没有回费尔菲尔德的家。取隐形眼镜时，我把一只眼睛的角膜给划伤了。睡觉时疼痛难忍，让我无法入睡。

    　　我打电话给我的医生，他叫我立即去纽约医院。真不走运，我碰上了一位不会说英语的出租车司机，他一开始就把我带错了方向。我过了半夜才算到达医院急诊室，那里挤满了人。我排了两个小时的队才看上病，幸运的是，医生很快缓解了我的疼痛。

    　　我从第一大街往回走，希望找到一辆出租车。等了很长一段时间我才拦上了一辆，凌晨3点后我才上床睡觉。

    　　我突然有所领悟。半夜发生的意外很快把我带回了现实。回想起来，那可能就是个不祥的兆头。

    　　我完全没有料到的就是欧洲委员会漫长的反托拉斯检查。去年委员会批准了联合信号和霍尼韦尔的合并，所以我有信心这次不会有什么问题。霍尼韦尔只须做些态度上的改善，再给法国电子公司泰利斯公司（Thales）一点让步，大约3 000万美元，就可获得批准。

    　　事实上，欧洲委员会在世通公司（WorldCom）和Sprint公司的两大电信公司的合并以及时代华纳与百代唱片公司（EMI）的合并问题的处理上就不符合正常程序。这些合并都存在产品重叠的情况。

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第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(4)

    　　1月份我们隐约感到有些不妙。我们听说泰利斯又回来了，他们要求委员会强迫实行各种霍尼韦尔的蜕资方式。
    　　我于1月11日乘机抵达布鲁塞尔，与蒙蒂委员及其随员初次会面。GE的欧盟联络员约翰·瓦萨罗（John Vassallo）和我们公司主管外联事务的律师也参加了会议。我要求委员会在3月6日前告诉我们他们所谓“第一阶段”的决定。否则，漫长的“第二阶段”将会拖到7月。

    　　蒙蒂委员在会议一开始，就高度评价了双方成员之间的出色合作。经过一段时间的讨论后，我强调了获得第一阶段批准的急迫性，每个来到这里的公司都会这样。

    　　在当时的情况下，我们有充足的理由获得第一阶段的批准。霍尼韦尔和联合信号合并了一年，但两者并没有完全成为一个整体。任何过度的延误都会使问题恶化。我说我将尽我所能确保我们快速回应委员会所关注的问题。

    　　我还告诉委员会，听说有些竞争对手正将欧洲委员会的审查过程看成是对霍尼韦尔资产的一次“钱袋”勒索。我们知道他们对这笔交易垂涎欲滴。

    　　蒙蒂委员回答说，我们的对手不会影响到这笔交易。

    　　“我保证在这次调查中决不存在勒索之嫌。”他说。

    　　当我问到是否会对客户和竞争者的意见给予同样的重视时，蒙蒂委员和委员会合并案件组负责人恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯（Enrique Gonzalez-Diaz）说，两者对于整个过程都很重要，而且很有必要。

    　　冈萨雷斯-迪亚斯认为竞争对手是实际信息的很好的来源，他必须倾听他们的意见。但是，他又说，他听取意见的时候往往会“半信半疑”（我后来才理解了这句话的完整含义）。

    　　“你们认为我还该做点别的吗？”我问，“我以前从未亲身经历过这样一个过程。”

    　　“我想你的所作所为是无可指摘的，”蒙蒂委员答道，“我们会非常诚恳的，会寻找各种途径推进进程。我向你保证。”

    　　会议结束后，我和蒙蒂委员私下里花了两个半小时吃了顿午餐。我发现他又亲切又聪明，就是有点古板。

    　　席间我们畅所欲言，我觉得我们之间很和谐，只是他坚持叫我韦尔奇先生。

    　　“蒙蒂先生，请就叫我杰克好了。”我说。

    　　“等这笔交易结束了我才会叫你杰克。”他说。

    　　不管怎样，饭后分手时，我对尽快得到决定感到非常乐观。然而到了2月中旬，我们听到了不妙之音。好像是事务委员会准备对这项交易做更广泛的调查，那样就会花4个多月的时间。我决定飞回布鲁塞尔，希望能够阻止可能的拖延。

    　　我于2月25日一个阳光明媚的星期天下午离开佛罗里达的家，直接飞往布鲁塞尔。我们星期一一大早就到了目的地，当时天正下着小雪。本·海涅曼和一帮律师为一个战略会谈已经先期来到了这里，然后我们所有人都到了欧洲委员会的总部。

    　　会议伊始，蒙蒂委员照本宣科，似乎已经打定主意要把截止日期拖延到7月。

    　　我为自己争辩了一个小时，并且认为取得一点进展。我的争辩主要围绕GE在欧洲的业绩进行。其显著的成功给以前的国营公司注入了活力，在欧洲有8.5万名雇员，而且GE和霍尼韦尔不存在任何重叠产品。为了解决某些问题，我们还提供了非蜕资补救方案，就像霍尼韦尔-联合信号早期所做的那样。

    　　我再次强调了快速做出决定的重要性。

    　　蒙蒂委员似乎被我的争辩感动了，他建议我们先回旅馆，他和他的同事们再考虑一下我陈述的观点。大约下午6点半，我们接到电话，可是得到的结果仍然是他们没有改变看法，他们将进入第二阶段。

    　　更糟的是，他们对该项交易提出了不寻常的反对理由，这些理由远远超出了一般反托拉斯所应考虑的问题。他们想研究一下GE和霍尼韦尔合并后对整个飞机业的“范围影响”。

    　　我很喜欢蒙蒂委员，但我没能打动他。虽然失望，可这也是可以预料的，没有什么理由可以让委员很快批准这项交易。最大的反对声来自于他的欧洲成员，特别是劳斯莱斯和泰利斯。不仅是他们，还有我们的竞争对手，其中联合技术公司和罗克韦尔·柯林斯公司（Rockwell Collins）的反对呼声很高。

    　　然而这笔交易实施的前景在我看来仍然是乐观的。尽管存在管制上的障碍，两家公司的工作人员都在为确保交易结束前做好所有主要合并决议而忙碌着。

    　　5月2日，我们得到一个好消息，美国司法部批准了这项交易，前提是我们同意出售霍尼韦尔的军用直升机引擎业务，并对小型喷气机引擎和辅助动力装置开展服务业务。

    　　6天以后，欧洲委员会拿出了一份长达155页的反对意见书。意见书同他们此前说的进行第二阶段审查的话大同小异，只是内容更为详尽。

    　　第二阶段的最后部分是5月底的一个为期两天的听证会。就是在听证会上真正出现问题了。案件组和委员在扮演了数月的调查员和公诉人后，摇身一变成为法官和陪审团。他们根据他们自己的提议做出裁决。

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第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(5)

    　　听证会本身是毫无价值的。
    　　第一天，我们就指出委员会的陈述是有漏洞的。我们请来的经济学家和客户以及我们自己的法律人员驳倒了委员会的陈述。最终为委员提建议的恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯在听证会上进进出出，有时离席时间长达半个小时。

     

    　　第二天，竞争对手们亮相了。这时出现了不少值得注意的事情。联合技术公司提交了一份与事实不符的书面陈述。正在分离出柯林斯包装上市的罗克韦尔·柯林斯公司，在听证官员面前的表现跟面对潜在的投资者时完全不一样，根本无法自圆其说。在这次会议中，冈萨雷斯-迪亚斯很少离开坐位。

    　　听取了竞争对手们长达一整天的陈述后，听证会官员总共只给了我们15分钟来反驳他们的指控和索赔要求。

    　　这是个怎样的一个过程呀，听证会上的公诉人俨然已经是法官了！

    　　听证会后，在委员会的合并事务促进会快要做出决定之际，我于6月7日又去了布鲁塞尔，这是我的最后一次布鲁塞尔之行。我和霍尼韦尔的迈克·史密斯（Mike Smith）在飞机上接到了一个坏消息，委员会的要求正在增加。上午8点半，我们一到布鲁塞尔就直奔康拉德饭店，GE和霍尼韦尔小组及律师正在那里研究当天接到的这个消息。

    　　我们已准备在6月8日周五早上的会议上达成一致的意见。我和小组成员们研究到深夜，双方一致同意做一些让步，我们的价钱提高了3倍，达到13亿美元，还第一次包括了一些关键的航空电控系统。

    　　星期五早上，我和蒙蒂先生没有参加会议，因为蒙蒂先生认为双方立场分歧太大了，建议由我们的工作人员参加会议就可以了。会议如期召开了，霍尼韦尔和GE在会上提出了13亿美元的建议。

    　　晚上我离开布鲁塞尔到卡普里岛与妻子、马琳（Marlene）和保罗·弗雷斯科共度周末。保罗是我以前的合作伙伴，GE的董事会成员，他现已成为了菲亚特（Fiat）的董事长，总能给我一些有用的建议。周一晚上，我回到布鲁塞尔，和GE小组成员一起吃晚饭。丹尼斯告诉我，他们那天早上和事务促进会的会议研究了委员会对GE-霍尼韦尔报的13亿美元的冷漠反应。

    　　他还讲了一件令人啼笑皆非的逸事。

    　　上星期五做出13亿美元报价的同时，我们附加了明显的让步措施，其中就有一些诱人的航空电控系统的部件。星期一上午，一位事务促进会成员问我们的人，为什么报价不包括位于华盛顿州雷德蒙的霍尼韦尔公司一幢大楼里生产出的一种无人知晓的部件。

    　　丹尼斯被问得哑口无言。我们这边甚至没人知道他们说的究竟是什么部件。只有一位对霍尼韦尔业务和生产地点了如指掌的竞争对手，才可能说出这些小得几乎看不到的事情。

    　　而那就是冈萨雷斯-迪亚斯的“半信半疑”。

    　　6月12日，我们回到谈判桌上，报价提高到了19亿美元。霍尼韦尔的总顾问彼得·克林德勒曾对我们的让步提议给予关键指导，他向事务促进会做主要陈述。他声明把霍尼韦尔公司最好的航空电控系统产品加进该项交易中，应该能让委员会满意。事务促进会问了许多问题，他们好像对此挺感兴趣的。

    　　星期二下午，本、彼得和我同意了GE-霍尼韦尔购并案的最后报价。彼得写信给本，告诉他达到多少钱和怎样的具体蜕资，我们才能算履行了合并协议中规定的义务。我们为做到这一步付出了很多，但我们认为在这种情况下，仍然可以做成这笔交易。6月14日是委员会规定的提交建议书的最后期限，我们将提交22亿美元的蜕资清单。

    　　彼得在信中告诉我们，为了尽快结束这笔交易，我可以在第二天给蒙蒂委员3.4亿美元的甜头。那样我们的出价就是22亿美元。

    　　所有人都建议我一个人去参加6月13日的会议，不知道我将会单独会见蒙蒂委员，还是会有其他人在场。

    　　我走进蒙蒂先生位于洛瓦路的办公室，迎接我的是他的助手。看到只有我一个人来了，她好像很吃惊。

    　　“您的随行人员呢？”她问。

    　　“只有我来了。我来听听官员们对我们最后报价的反应。”

    　　蒙蒂先生走出来，带我进了他的办公室。在一阵简短而诚恳的问候之后，我们走进一间会议室，里面坐满了合并事务促进会的官员和他们的随行成员。

    　　放下公文包后，我在桌子的另一端坐了下来。我对面坐了近10个政府官员。蒙蒂委员的身边是合并事务促进会调查组的负责人恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯、竞争委员会主任亚历山大·绍布（Alexander Schaub）和合并事务促进会的主任格茨·德劳兹（G歵z Drauz）。

    　　蒙蒂委员在会议开始时宣读了一份声明，感谢我们的小组成员所做的积极努力。可他在总结他的发言时说，我们的提议还不够充分，然后继续念了他们起草的一串要求。我记录着蒙蒂委员建议我们蜕资的一个又一个霍尼韦尔业务。

    　　他所建议的蜕资项目又将增加大约五六十亿美元，基本上否定了GE和霍尼韦尔之间达成的所有合并的想法。

    　　“蒙蒂先生，我对这些要求感到极为震惊。”我说道，“我不可能接受这些。如果这就是你们的立场，我今晚就回去。我要回去写书了。”

    　　桌子对面那个身材矮小的圆脸德国人亚历山大·绍布大笑起来。

    　　“这将是你那本书最后一章的内容，韦尔奇先生，”他说，“标题就是‘回家吧，韦尔奇先生’。”

    　　这一番话打破了会议室的紧张气氛。所有人都发出格格的笑声，可我的心沉了下去。

    　　后来大家又讨论了GE金融飞机租赁公司（GECAS）的全面和部分销售，我们的飞机融资和租赁业务，还有其他重大的蜕资项目。但是没有任何进展。

    　　当晚，我和蒙蒂先生进行了第二次会面，时间不到20分钟。我告诉他，我们和霍尼韦尔公司在协议中已经做了很大的让步。我还告诉他，明天我们会提交最后的报价。

    　　他点点头，我就离开了。

猪哼哼

第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(6)

    　　第二天，6月14日，我们在电话中进行了简短的通话。我谈到我们又向霍尼韦尔让步3.4亿美元，总报价已达22亿美元。
    　　“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，“但这将是我们最后的报价。”

    　　他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。

    　　我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却花了大量时间和他们一争输赢。

    　　GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办公室。

    　　离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。

    　　“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”

    　　“再见，马里奥。”

    　　·

    　　在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美元的让价，约占主要航空生产线的40%。

    　　我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。

    　　事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。

    　　看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，6月25日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。我们同意以私人方式卖出GECAS的19.9%，给一个或多个GE选择的投资者，并请一人作为GECAS五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS的小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。

    　　我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS的19.9%出售同11亿美元的霍尼韦尔资产剥离结合起来，这个售价只有6月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得一致认为这是我们需要做的最后一步。

    　　第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西

    　　格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞尔。

    　　我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6月28日星期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，说如果我们早两个月提交，这就已经够了。

    　　“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结果显然太令人失望了。”我告诉他。

    　　迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。

    　　迈克下午5点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。

    　　我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。

    　　“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。

    　　第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公诸于众了，他在信中让我还是按照6月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修改一下GECAS的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦琐的GECAS概念。

    　　作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE的1.055股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1.01股换霍尼韦尔的一股。

    　　我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，但我们无法同意霍尼韦尔的提议。

    　　然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了做这笔交易的战略理由。

    　　“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新建议对我们的股东没有意义。”

    　　桌子对面那个身材矮小的圆脸德国人亚历山大·绍布大笑起来。

    　　“这将是你那本书最后一章的内容，韦尔奇先生，”他说，“标题就是‘回家吧，韦尔奇先生’。”

    　　这一番话打破了会议室的紧张气氛。所有人都发出格格的笑声，可我的心沉了下去。

     

    　　后来大家又讨论了GE金融飞机租赁公司（GECAS）的全面和部分销售，我们的飞机融资和租赁业务，还有其他重大的蜕资项目。但是没有任何进展。

    　　当晚，我和蒙蒂先生进行了第二次会面，时间不到20分钟。我告诉他，我们和霍尼韦尔公司在协议中已经做了很大的让步。我还告诉他，明天我们会提交最后的报价。

    　　他点点头，我就离开了。

    　　第二天，6月14日，我们在电话中进行了简短的通话。我谈到我们又向霍尼韦尔让步3.4亿美元，总报价已达22亿美元。

    　　“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，“但这将是我们最后的报价。”

    　　他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。

    　　我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却花了大量时间和他们一争输赢。

    　　GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办公室。

    　　离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。

    　　“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”

    　　“再见，马里奥。”

猪哼哼

第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(7)

    　　在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美元的让价，约占主要航空生产线的40%。
    　　我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。

    　　事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。

    　　看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，6月25日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。我们同意以私人方式卖出GECAS的19.9%，给一个或多个GE选择的投资者，并请一人作为GECAS五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS的小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。

    　　我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS的19.9%出售同11亿美元的霍尼韦尔资产剥离结合起来，这个售价只有6月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得一致认为这是我们需要做的最后一步。

    　　第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西

    　　格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞尔。

    　　我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6月28日星期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，说如果我们早两个月提交，这就已经够了。

    　　“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结果显然太令人失望了。”我告诉他。

    　　迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。

    　　迈克下午5点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。

    　　我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。

    　　“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。

    　　第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公诸于众了，他在信中让我还是按照6月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修改一下GECAS的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦琐的GECAS概念。

    　　作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE的1.055股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1.01股换霍尼韦尔的一股。

    　　我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，但我们无法同意霍尼韦尔的提议。

    　　然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了做这笔交易的战略理由。

    　　“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新建议对我们的股东没有意义。”

    　　委员会驳回了霍尼韦尔的请求，这对于双方来说都是不幸的。这项交易是那么合情合理，我们都为它付出了最大的努力。

    　　对我来说，如果这项交易正值我的职业生涯的中期，那它不过是又一次挥棒击球不中的例子。可它出现在我任职最后的日子里，在我推迟了我的退休以后，GE失去的这最大一笔生意越发显得损失惨重。

     

    　　我和蒙蒂委员之间从未有过个人恩怨。我和他总是坦诚地交往，我们都尽力克服我们的差异。遗憾的是，我们都在一套规则下做事，以至于委员会成了我们的反对者和仲裁者。

    　　一旦合并事务促进会消除了这项交易的战略性理由，我们的股东就无利可图了。

    　　这并不是我个人的事。

    　　但同他们有关系—我们的员工就是我们最大的股东。

    　　·

    　　周末，我参加了一个婚宴，在费尔菲尔德乡村俱乐部的门口喝着鸡尾酒，看着外面的高尔夫球场和长岛海峡。四周碧水环绕，真是一块风景宜人的地产。

    　　朋友们问起我与霍尼韦尔的这笔交易。我指着外面的那块地说：“想像一下，你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第2、第3、第4、第5和第8洞—水边最好的几个洞，交给另一个球场使用。然后他们还叫你放弃自己的部分房产。”

    　　相信这番话能让他们明白我在布鲁塞尔的遭遇。

    　　在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里，公司很容易成为议论的目标，自由泛滥的官僚主义作风对CEO来说是根永远的刺。在我们这个事件中，我们有两次都是在正当合理的过程中被否决的。

    　　美国环保署（EPA）引用的是超级基金（Superfund）规则，就是说，你要么满足他们的清理要求，要么就面对3倍的损失和一天27 500美元的罚金。只有在你完成了所有的工作时，你才有上诉权，而那已是好几年以后了。

    　　正是因为它缺乏公正的程序，我们才在联邦法庭上指出该法规违宪。

    　　欧洲委员会驳回霍尼韦尔购并案，又没有合理的审查过程。官僚主义者可以持最极端的立场，并且没有任何妥协的动机。在美国，反托拉斯机构要阻止一笔交易必须有法院指令，在欧洲则不然。公司应该拥有一种权利进行公平公开的听证，这个听证应由公正的法庭在合理的时间内举行。

    　　只有政府能阻止这类不公正事件的发生。

    　　再进一步说，公司应该争取同样的权利，就好像一个人为一张交通罚单奋力抗争—争取当庭申辩的机会。

猪哼哼

第四部分 改变游戏规则
“新 人”(1)

    　　刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”（New Guy）的代号。
    　　将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到，而这也是惟一一件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。

     

    　　至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整个头脑的事情。

    　　使问题变得难以解决的原因是我们有3个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们3个都超出了我们的期望，他们的表现非常出色。

    　　他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导者，而且他们都是我的好朋友，我知道我肯定要使他们中的两个人失望。

    　　我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。

    　　在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们做出了决定，和我20年前一样，我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得如此之快，我可以稍微改变一下做法。

    　　从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC会议到经常耗时一整天的C类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。

    　　我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。

    　　第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建立起来的精神和价值观发生动摇。

    　　第二点，我希望将官僚主义因素排除在整个过程之外。权力的交接对企业来说是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该是在内部。当年，在我完成最后的接任工作后，一切马上变得极度官僚化和分裂。雷吉并不是有意造成这种官僚化的局面，是这个遴选的过程导致的。将所有的候选人召集到总部，这样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚，不过它的代价就是那场严重的官僚主义动荡。

    　　第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我处于“最低谷”时，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的，这一点在我被称为“中子杰克”时以及受困于皮勃第的基德公司问题时最能体现出来。

    　　第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。我不希望这种事情在GE发生。

    　　上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来做出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5年、10年，甚至20年。

    　　1993年11月，我任命比尔·科纳蒂做我们人力资源部高级副总裁时，我告诉他我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO。“我和你将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”

    　　事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。

    　　几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的人在2001年接替我的位置。

    　　在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基（Chuck Okosky）将一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素进行了归纳，列了一个名单。

    　　这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇气。查克的名单上还包括了这样的品质，如“学习知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。

    　　不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，连基督都不能说是完全胜任的。

    　　我、比尔和查克在C类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很突出的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选人，其中包括了成为最终候选人的3个人。这些人中最年轻的只有36岁，年纪最   

    大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选人。候选人来自很多不同的部门，既有负责我们不同业务的CEO，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望的候选人。

    　　我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机会。

猪哼哼

第四部分 改变游戏规则
“新 人”(2)

    　　我和比尔在1994年6月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。我们向董事们展示了写着23名候选人的“理想的CEO”名单，还有我们为16位有发展潜力的候选人所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。
    　　尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名候选人当中现在只有9人继续留在GE。其中一个当然是新CEO，3人是副董事长，还有5人将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7人现在正在其他公司当CEO的候选人；还有3人退了休，其中包括两位副董事长。

    　　这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的考验。有8个仍是竞争者的候选人到1998年的6月为止已经尝试了17种不同的工作。我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验，他成为了我们主管照明设备业务的CEO。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的CEO。

    　　鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又成为负责交通运输系统的CEO，后来我们又任命他为能源系统的负责人。

    　　杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统的CEO。

    　　1994年6月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6月和12月举行一次董事会对继任者的评估会。我自己在每年的2月还要做一次实时的评估，这个时候我会抽出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9月讨论给予股票期权的时候再做一次评估。

    　　为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年4月会和这些候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我和助手罗莎娜都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。

    　　1996年，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查，不用我在场。我请赛·卡思卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡思卡特是一个很好的朋友，一位卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我需要被拧一下时，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞时，他也会毫不犹豫地说：“好样的！”

    　　当雷吉提名我为董事长时，两位董事赛·卡思卡特和米切尔森已经是董事会的成员了。为了保持延续性，我希望他们和第3个成员弗兰克·罗兹（Frank Rhodes）在交接时能够继续留任。弗兰克·罗兹也是遴选委员会的成员，但是他们3个都准备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中受益很多。弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯（Claudio Gonzalez）以及安迪·西格勒是赛·卡思卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金佰利（Kimberly-Clark）墨西哥策划执行部门的CEO，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。

    　　他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：“杰克，下面应该做些什么？”

    　　“现在该你们自己表演了。”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡思卡特都会给我一张字条，说明委员会的印象。

    　　第一份名单提出后4年，有人退休、卸任或被淘汰，总之原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的CEO”名单做工作，添加或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，我、比尔和查克于1998年制定了对我来讲非常有用的8个基本目标：

    　　1. 选择最强有力的领导。

    　　2. 寻求最优化公司行政管理者才能的方案。

    　　3. 在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。

     

    　　4. 将损害组织机能的竞争最小化。

    　　5. 在最后决定做出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。

    　　6. 考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。

    　　7. 提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。

    　　8. 尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。

    　　这只是个理想的列表，但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目标。我后来也认为第3个想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4个和第5个到头来证明是互相矛盾的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。

    　　我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是，必须防止所有的内部官僚主义行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。

    　　我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到同伴们的唾弃。1998年年末，我们确定了最后的3位候选人，媒体开始大力施压，不过他们3人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事情。

    　　我们让他们3人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃· 纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治，不对他们的朋友以前干的事“事后诸葛亮”，不用再对付组织中的新官僚阶层。他们各自的缺陷是很明显的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地进行考察和评估。

    　　我不需要进行更深入的考察了。3年来我一直都跟这3个人打交道，不过我还是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还问他们对GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。

    　　我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO，参加我举行的私人宴会。席间，我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择3个领导者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。

    　　这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么用处。